Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Парих (Parikh, 1991) высказал предположение, что менеджеры западных стран могут многому научиться у своих коллег с Востока в отношении психологии и методик. Восточные ценности и атрибуты, например, восприятие себя как части окружающего мира и конфуцианское понимание долга, могут оказаться полезными «зарегламентированным» топ-менеджерам западных стран. Возможности роста в этой сфере столь велики, что, согласно недавно проведенным подсчетам, число книг и статей, посвященных менеджменту, основанному на различных культурах, сейчас исчисляется десятками тысяч [Уорнер и Джойнт (Warner и Joynt, 2002)]. Ясно, что топ-менеджер будущего будет понимать рынки и методы управления не только с «интернациональных» позиций, но и воспринимать реплики, символы и знаки, относящиеся к различным культурам в пространстве глобального рынка. Для того чтобы усвоить все это, перемещения по функциональным отделам корпорации уже не достаточно; опыт, взятый из различных культур, должен дополнить опыт, взятый из различных функциональных сфер.

Возможно, более важным становится поиск новых направлений. Друкер (Drucker, 1995), глядя через призму современных тенденций — бенчмаркинг, общее управление качеством и реинжиниринг, — отмечает, что центральной задачей является не развитие инструментов для того «как делать», а определение того, «что делать». Во многих случаях неудач в бизнесе, заключает Друкер, проблема заключается не в том, что делались неправильные вещи, а в том, что правильные вещи делались напрасно. По его мнению, это происходит вследствие того, что «предположения, на основе которых организации были построены и функционировали, не годятся в современном мире» [Друкер (Drucker), 1995:95)]. Это означает, что многие компании и менеджеры сегодня заняты поиском того, что «реально подходит»; топ-менеджеры, вероятно, единственные люди, которым удастся решить эту задачу. Признание этого факта ведет нас к новой оценке органичных связей между организациями и топ-менеджерами. Из-за постоянно ускоряющихся технологических изменений, все возрастающей сложности окружения и изменчивости существующих критически важных задач современных менеджеров поиск новых «систем взглядов» становится все более и более важным.

Зачем нужен функциональный менеджмент?

Почему менеджмент в эру научного управления стал излишне специализированным и почему путь назад, к более общему стилю управления, каким менеджмент должен быть, требует так много времени?

Организации начинались в форме диады. С точки зрения классических экономистов, компании, по сути, представляли собой двустороннее партнерство капиталиста и наемного работника. С самого начала, однако, признавая разделение труда, Адам Смит (Adam Smith) и все те, кто шел за ним, указывали управленческую роль, которую должен был играть капитал. Действительно, вполне возможно, что со временем общий менеджмент стал основным постоянно присутствующим элементом в развитии западных компаний. Диада превратилась в триаду, как только число наемных рабочих превысило число капиталистов. Когда велика динамика роста численности сотрудников или сама их численность, как это случилось во многих компаниях в процессе промышленной революции, триады превращаются в пирамиды (см. рис. 8.1).

Рис. 8.1. Рост иерархии организаций

Часть страницы 199 утрачена.

Задача руководства и контроля компании остается актуальной вне зависимости от того, является ли менеджер собственником фирмы. Существует и множество других переменных — внутренняя организация, культура, вид продукции, размер компании и ее место в жизненном цикле, квалификация отдельных менеджеров, которые будут в большой степени влиять на управление фирмой [Геллер и Вилперт (Heiler и Wilipert, 1979)]. По существу, профессионального менеджера приглашают на работу по двум причинам: либо владелец капитала добровольно отказывается от контроля, либо организация достигает такого размера, что собственник более не способен контролировать ее без посторонней помощи (возможна и комбинация этих двух причин). Во втором случае возникает третья причина, по которой компания нанимает профессионального менеджера не из круга собственников или ближайших родственников:

— когда компания проводит операции на значительном удалении от штаб-квартиры, что делает невозможным непосредственный ежедневный контроль;

— когда компании требуются дополнительный технический опыт и знания;

— когда финансовые дела компании становятся такими большими и сложными, что требуется специальный человек для управления ими.