Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

Более того, команде приходилось «срезать углы» в надежде на свои предположения вместо полноценного анализа на основе более точных сведений, которые можно было собрать в обычных условиях. Все члены команды знали, с каким риском это сопряжено, и соответствующим образом корректировали свои расчеты. Кроме того, Сунде считал, что эти встречи стали для него инструментом управления командой, если в этом возникала необходимость: все члены рабочей группы знали, каких результатов они должны достичь и в какие сроки.

Тем не менее, члены команды смотрели на эти собрания как на дополнительную нагрузку, с которой им приходилось мириться, и часто жаловались на это, но в основном друг другу. Они считали, что условия работы и так слишком напряженные, поэтому не стоило обременять их лишними обязанностями. Несмотря на недовольство, Сунде понимал, что эти встречи дисциплинируют сотрудников, поэтому проводил их вплоть до последних рабочих недель, когда подгруппы должны были готовить свои окончательные выводы. Но поскольку в конце работы членам команды приходилось отвечать на технические вопросы, последние две недели встреч было гораздо меньше.

Результаты деятельности Команды А

Участники проекта были так заняты, что у них не оставалось времени на завязывание более тесных отношений, да и никто к этому не стремился. Фактически, помимо необходимости работать рядом друг с другом и ходить на встречи, члены команды общались между собой примерно так же, как и в начале проекта, – как виртуозные индивиды. Это означало, что Сунде сделал правильный выбор относительно членов команды, который имел решающее значение для ее деятельности. Для того чтобы уложиться в срок, им приходилось ладить между собой и каждый день эффективно работать вместе.

За неделю до завершения проекта члены команды представили Сунде свои заключительные презентации и передали графики в программе «PowerPoint», которые Сунде и его ближайшие коллеги включили в своей итоговый доклад. Был достигнут примерный консенсус, по которому у членов команды не было особых разногласий. Они сделали следующие выводы:

1 первоначальная команда не допустила никаких серьезных ошибок, полностью выполнив свою задачу;

2 неверная оценка была обусловлена наличием «газообразных остатков», которые создали видимость нефтяного резервуара.

Эти выводы были представлены инвесторам и фондовым аналитикам на «дне рынка капитала» в конце июля. Ставки на то, как эта информация будет воспринята, были невероятно высоки. Если бы инвесторы или аналитики не удовлетворились этим заключением или решили, что «Hydro» что-то скрывает, они могли утратить доверие к компании и значительно снизить стоимость акций. Хотя самой компании и не грозила полнейшая катастрофа, однако, последствия могли быть тяжелыми. Более того, партнерам «Hydro» в Анголе также нужны были внятные объяснения, для того чтобы в будущем проводить с этой компанией совместные исследования месторождений. Фактически каждый, кто имел отношение к проекту, был потрясен тем, как быстро и тщательно новая команда провела переоценку. «Я был удивлен, – вспоминал Рууд, – тем, как такая масштабная и комплексная проблема, затрагивающая несколько специализаций, могла быть решена за такое короткое время. Команда запросто могла потратить на это целый год и не получить столь же точных результатов… Затраты не имели значения в данном случае, однако команде удалось значительно сэкономить» в том, что касается рабочей силы и привлечения талантливых специалистов. Крокан также был глубоко потрясен этим. «Я понял, – сказал он, – что можно организовать совместную работу лучших специалистов, предоставив им полную свободу действий, и достичь цели без конфликтов и подводных камней. Это потрясающе!» Рууд и другие менеджеры также задавали себе вопрос: «Почему же им не удавалось добиться подобных результатов?»

Несмотря на успех команды, ее элитарность беспокоила некоторых менеджеров. Рууд заметил: «Мне понравилось, как команда всех встряхнула. Она внесла немного нестабильности в компанию, и это оказалось полезно. Однако опасно классифицировать и разделять сотрудников. Я не хочу создавать Команду А, потому что это подразумевает наличие Команды Б. А это плохо отразится на настрое персонала». Крокан согласился с этим, однако предположил, что для способных новичков участие в подобных командах в качестве тренировочной базы было бы полезным: «Мы могли бы забросить их туда, где кривая обучения наиболее извилистая, – объяснял он. – Возможно, мы смогли бы даже создавать несколько новых рабочих групп каждый год, где старожилы делились бы опытом с молодыми коллегами».