Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы

Можете ли вы себе представить, что сталось бы с миром, если бы Оппенгеймер и Гроувз не смогли найти самых лучших специалистов? Однако в деловом мире менеджерам, перед которыми поставлены серьезные задачи, зачастую почему-то не удается собрать наиболее талантливых людей, чтобы энергично взяться за их решение. В большинстве известных нам случаев проект с самого начала сопровождают компромиссы: кого приглашать в команду, если выдающиеся специалисты, «звезды», недоступны. «Манхэттенский проект» – яркое свидетельство того, что для осуществления кардинальных изменений требуется виртуозная команда.

Видение – очень каверзная вещь и невероятно важная, когда приходится общаться с талантливыми людьми, чья интеллектуальная энергия заряжается их эмоциями и личными устремлениями. Оппенгеймер понимал, что видение, которым он хотел привлечь гениев, должно было находить отклик в душе каждого виртуоза. Без этой абсолютной преданности видению, лежащему в основе рискованного и тяжелого проекта, он не смог бы привлечь и удержать таких талантливых людей. Конечно, «спасти мир» – такое захватывающее дух видение значительно действеннее того, чем большинству из нас приходится заниматься в своей повседневной жизни, но все же нас поражает то, что видения, которым следуют в своей работе многие корпоративные команды, навязаны им «компанией» или кем-то со стороны. Эти видения часто формулируются без учета того, что они на самом деле значат для команды. Мы считаем, что один из уроков «Манхэттенского проекта» заключается в следующем: видение должно коснуться каждого виртуоза, затронув в нем глубинные «струнки».

Великая идея – собрать самых гениальных физиков в одном месте, заставив их буквально сидеть на головах друг у друга, помогла обуздать и использовать их коллективный разум. Основной принцип Лос Аламоса: плодотворные обсуждения невозможны без взаимодействия «плечом к плечу». Мы считаем, что члены виртуозных команд должны много времени проводить вместе, пока продолжается проект, чтобы максимально использовать их способности. Ежедневные встречи на несколько часов или виртуальное общение бесполезны, если вы задумали с помощью команды талантливых людей «перевернуть мир».

Как нам кажется, собрать команду на длительное время в одном месте, чтобы сделать поток идей более интенсивным, – одна из важнейших тактик, обеспечивающих достижение высокого результата. Однако ею зачастую пренебрегают, считая неудобной.

Оппенгеймер понимал, что в его распоряжении невероятно талантливые люди, но если бы он не использовал организационные механизмы, побуждающие к размышлениям, не активизировал поток идей и не подстегивал к высказыванию безумных идей, проект потерпел бы неудачу. Внимание к этим деталям во всем, что составляло основу организации – иерархию, четкое распределение ролей, обмен информацией, коммуникационные каналы, – способствовало достижению потрясающих результатов, превосходящих индивидуальный потенциал.

Слишком часто при создании мощных команд их организаторы не задумываются над тем, как люди будут сотрудничать, каковы основные принципы организации работы и т. д. Некоторых менеджеров пугает большой талант, поэтому они избегают полностью раскрывать потенциал своей команды. Мы считаем, что история «Манхэттенского проекта» еще раз убеждает в том, что суть – она всегда в деталях, каким бы не был проект, и каждая деталь требует к себе особого внимания.

Бесконечное противостояние потока идей организационным сложностям – еще один лейтмотив «Манхэттенского проекта». Было очевидно, что необходимость в новых идеях противоречила требованиям секретности проекта. И как генерировать новые идеи, когда в команде столько авторитетных и самоуверенных экспертов? Идея Неддермейера о взрывной модели, например, вначале была осмеяна. Так почему же Оппенгеймер разрешил ему работать над ее реализацией? Возможно, он уважал гений Неддермейера – его необузданный талант – настолько, что доверял ему. А может, он понимал, что в великой команде должно быть разнообразие идей, а не единообразие мысли и мнений.

Какой бы не была причина, урок для лидеров виртуозных команд очевиден. Бывают времена, когда даже самые безумные идеи следует поддерживать и разрабатывать, так как их ценность в будущем может оказаться неизмеримой. Виртуозный лидер должен обратить на это внимание, иногда делая ставку на сомнительный замысел, чтобы развивать больше идей. Самомнение тут не в счет. Идеи – капитал виртуозных команд, и безумные идеи могут вознаградить вас с лихвой.

Прежде чем браться за «Манхэттенский проект» в своей собственной компании, призванный повысить ее конкурентоспособность, ответьте на следующие вопросы.

• Пригласите ли вы для решения срочной и жизненно важной задачи самых талантливых людей?

• Насколько видение, которым вашей виртуозной команде предстоит руководствоваться в своей работе, затрагивает каждого ее члена – с личной и профессиональной точек зрения?

• Побуждает ли место работы вашей команды к интенсивному, эмоциональному взаимодействию ее членов и плодотворным обсуждениям?

• Достаточно ли интенсивно и регулярно проходят обсуждения, диалоги и дебаты в вашей команде, чтобы создать поток идей, вдохновляющий ваших сотрудников на инновации, творчество и воплощение видения? Или же бюрократические и другие препятствия мешают движению идей?

• Поддерживаете ли вы безумные идеи, надеясь, что они смогут обеспечить команде искомое решение?