ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

При этом слабые магазины тянули за собой целый ряд проблем. Низкая проходимость покупателей – значит, маленькая выручка торговой точки. А следовательно, плохая зарплата продавца. А если низкая зарплата, значит, хорошего продавца сюда не поставить – он уволится. Приходилось ставить слабеньких. И терпеливых.

Мы даже пробовали вводить график «дежурств», когда в отстающий магазин отправляли работать успешного продавца, чтобы тот продемонстрировал своим примером, как нужно осваивать целину. Естественно, для «отличников» это больше походило на каторгу.

Расти при такой модели сложно: слишком высок процент брака. Нужно было что-то менять, причем сделать это максимально безболезненно.

Чтобы решить конфликт двух подразделений и перезапустить процесс открытия новых магазинов, нам пришлось прибегнуть к помощи сторонних модераторов. Мы собрали воюющих друг с другом розницу и развитие под одной крышей. Модераторы вели эту встречу с огнетушителями, чтобы тут же гасить разгорающийся пожар. Ведь нам было нужно найти общее решение, а не переругаться в пух и прах.

Решение проблемы нашлось без лишних мук. Раньше ребята из Управления развитием искали торговые площади, заключали договор аренды, открывали магазин и тут же сдавали его розничному управлению. Считалось, что раскрутка магазина – их дело.

Мы добавили в схему показатель средней выручки магазина. То есть новый магазин мог быть передан рознице только в том случае, если он вышел на требуемые обороты. Раскрутка магазина стала ответственностью ребят из Управления развитием. При такой системе передать в розницу «абы что» не получится.

В итоге в Управлении развитием появилась целая команда собственных продавцов. Это своего рода звездный десант, состоящий сплошь из общительных, улыбчивых и влюбленных в свое дело людей. Они высаживаются в новом магазине с одной единственной целью – раскрутить его как можно скорее. Методы продвижения магазина определяет Управление развитием самостоятельно, ориентируясь по ситуации. Никаких обязательных прописанных регламентов нет. В одних случаях достаточно ограничиться дегустацией в магазине и промоутером с рупором, который будет работать на потоке людей. В других – дополнительно проинформировать жителей района через газеты и листовки. А иногда – организовать праздник в честь открытия с подарками, аниматорами и конкурсами.

Дополнительный заработок продавцов группы развития зависит от скорости передачи нового магазина в территориальную розницу. Как только магазин достигает определенного экономического порога, его забирает то розничное управление, к которому географически относится этот магазин. Показателем для передачи служит выручка. Чем быстрее магазин будет передан, тем больше заработает звездный десант. Максимальный срок для передачи – 38 дней. Если после этого промежутка времени магазин не выходит на нужный показатель, он либо закрывается, либо остается в группе развития до тех пор, пока не будет достигнут нужный минимум. Но дополнительных бонусов в этом случае продавцы уже не получат, будут работать за фикс.

Зарплаты у продавцов, которые работают в группе развития, выше, чем у обычных продавцов, – в среднем от 100 000 рублей. Вам кажется много? На самом деле справедливо. Ведь продавцам при раскрутке нового магазина приходится работать «на потоке» и быть определенным вербовщиком для формирования «пула» постоянных покупателей, которые будут ходить сами и приведут в магазин своих друзей и соседей.

После того как магазин достигает определенного финансового рубежа, продавцы из Управления развитием передают полностью готовый и прибыльный магазин продавцам из территориального управления.

Как результат, новый магазин для них теперь не каторга и не испытание. Продавцы знают, что выйдут на работу уже в «прикормленное» место. Ведь раз магазин передан из группы развития в розничное управление, значит, он достиг требуемых показателей. Значит, там есть покупатели, есть выручка, будет хорошая зарплата и т. д. Вся черновая работа сделана.

Эта схема помирила Управление развитием с Управлением розницей. Воевать друг с другом стало не за что.

Сегодня новые «ВкусВиллы» одновременно открывают четыре Управления развитием. По сути, это четыре разных отдела со своими продавцами, методами работы, находками.

Ольга Щедрина – управляющая одним из таких отделов. Вообще, Оля пришла в нашу компанию на должность офис-менеджера. Три года она бесперебойно обеспечивала порядок в офисе, пока не решилась перевернуть свою жизнь. В аккурат на одном из советов управляющих было решено задвоить текущую группу развития и параллельно создать еще одну. Возглавить новое управление предложили Ольге.

Оля – девушка молодая и открытая, поэтому начала сколачивать команду таких же, как она, продавцов – юных да открытых. Ее управление стало первым, куда на должность продавца-консультанта стали охотно устраиваться молодые мужчины. Ольга ко всему еще и очень обаятельная, поэтому для представителей сильного пола работа с таким руководителем стала отдельной мотивацией.