Власть научного знания

Здесь речь идет об эффективной координации знания и его преобразовании – переформатировании – в политику. Разумеется, проблемы на этом не заканчиваются, а только начинаются. В нашей книге мы различаем «знание для практики» и «практическое знание». Это различение важно, поскольку изначально никогда нельзя исходить из того, что знание обладает прагматической релевантностью. Чтобы знание стало релевантным для практических действий, должен быть выполнен целый ряд условий. Согласно Мангейму (Mannheim, [1929] 1965: 143), для успешного применения знаний в конкретных действиях необходимо, чтобы в такого рода контекстах сочетались как возможности действия, так и понимание субъектами действия горизонта своих возможностей и своего потенциала. Только в этом случае знание может стать практическим знанием. Другими словами, во-первых, научного знания не всегда достаточно для выполнения этих условий, а, во-вторых, знание должно быть применимо к имеющимся в реальности и поддающимся воздействию рычагам. Когда Уотсон пишет о том, что «знания должны быть переведены в формат, соответствующий процессу поиска решений», он касается именно этого аспекта. По его мнению, сценарии играют особую роль в процессе поиска политических решений. Он утверждает, что знания – это один из важнейших инструментов, способствующих политическим изменениям. Сценарии – это «убедительное описание возможного будущего, отличающееся от предсказаний или проекций». Он подчеркивает их преимущества не только в сфере экологической политики, но и, например, в «проигрывании военных действий, проецировании цен на сельхозпродукцию или потребления энергии». Сценарии используют в своей деятельности и многие транснациональные компании, такие как «Ройал Дац Шелл» и «Морган Стенли». При этом, по словам Уотсона, «целью тех, кто принимает решения, является изучение возможных вариантов будущего развития, а также понимание факторов, вызывающих те или иные тенденции, с тем, чтобы с помощью принятых мер можно было достичь положительных и избежать отрицательных результатов» (Watson, 2005: 475)[130].

Тем не менее, как показывает опыт, со сценариями нужно быть очень осторожным. Среди транснациональных компаний «Шелл» считается пионером в использовании сценариев в целях прогнозирования и подготовки к будущему. Специалисты компании заинтересовались проблемой изменения климата в начале 1980-х и 1990-х годах, и, по мнению руководства компании, именно «Шелл» является пионером и экспертом в использовании сценарного планирования (Shell, 2004)[131]. Уже в 1971 году «Шелл» открыто заговорила о проблеме когнитивных погрешностей в своих стратегиях, основанных на сценарном планировании. В публикациях компании в отношении роли и значения сценарного планирования говорится, что «единственное конкурентное преимущество, которым будет обладать фирма будущего, будет заключаться в умении ее менеджеров обучаться быстрее конкурентов» (Shell, 2006).

Стаббс (Stubbs, 2009) сделал подробный анализ сценариев «Шелл» конца 1980-х и начала 1990-х годов. Он показал, что сценарии имели весьма ограниченное влияние на стратегическое развитие «Шелл» и даже противоречили официальным заявлениям: