Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе

Некоторые подразделения НАСА, например, самосовершенствовались путем умышленного введения организационных рутин, которые поощряли инженеров чаще принимать рискованные решения. Когда беспилотные ракеты взрывались на старте, руководители аплодировали, чтобы все знали: их отдел сделал все, что мог, но, увы, потерпел неудачу. Но он хотя бы попытался. В конце концов в центре управления полетами аплодисменты звучали всякий раз, когда взрывалось нечто дорогостоящее. Это стало организационной привычкой[122]. Или возьмем Агентство по охране окружающей среды, созданное в 1970 году. Его первый руководитель, Уильям Ракельхауз, сознательно ввел организационные привычки, которые поощряли инспекторов быть более агрессивными. Когда юристы спрашивали разрешения подать иск или принять меры принудительного характера, их заявление проходило процесс утверждения[123]. По умолчанию им разрешали подавать в суд. Суть была ясна: в Агентстве по охране окружающей среды агрессия только приветствуется. К 1975 году Агентство выпускало более полутора тысяч новых правил в год[124].

«В каждом правительственном учреждении я находил привычки, которые объясняли либо успех, либо неудачу, – сказал мне О’Нил. – Лучшие учреждения понимали важность рутинных действий. Худшими управляли люди, которые никогда об этом не задумывались, а потом удивлялись, отчего это никто не выполняет их приказы».

В 1977 году, проработав в Вашингтоне шестнадцать лет, О’Нил решил, что пора двигаться дальше. Он трудился по пятнадцать часов в сутки, семь дней в неделю. Его жене давно надоело воспитывать четверых детей в одиночку. О’Нил вышел в отставку, устроился в компанию «International Paper» – крупнейший в мире производитель целлюлозной и бумажной продукции – и в конечном итоге стал ее президентом.

К тому времени некоторые из его старых друзей уже состояли в совете директоров «Alcoa». Когда компании потребовался новый директор, вспомнили о нем. В результате теперь О’Нил составлял список приоритетов на случай, если все-таки примет предложение.

В те дни «Alcoa» пребывала в плачевном состоянии. По словам критиков, сотрудники компании были недостаточно ловкими и проворными, а качество продукции оставляло желать лучшего. Однако в списке О’Нила ни «качество», ни «эффективность» не были упомянуты среди главных приоритетов. В такой крупной и старой компании, как «Alcoa», нельзя просто щелкнуть пальцами, чтобы сотрудники стали работать лучше или производить больше. Предыдущий генеральный директор попытался ввести кое-какие изменения, но все закончилось тем, что пятнадцать тысяч рабочих устроили забастовку. Дошло до того, что они приносили на парковки манекенов, одевали их как менеджеров и демонстративно сжигали. «”Alcoa” вовсе не производила впечатление счастливой семьи, – сказал мне один из сотрудников того периода. – Она была больше похожа на семью Мэнсона[125], только с добавлением расплавленного металла».

Если он согласится на эту работу, решил О’Нил, его главным приоритетом должно стать нечто такое, что важно для всех – и для профсоюзов, и для руководства. Ему требовался объект, который объединит людей и станет мощным рычагом для изменения их методов работы и общения.

«Я обратился к основам, – рассказывал он мне. – Каждый человек заслуживает того, чтобы уходить с работы целым и невредимым, каким он на нее пришел, правда? Он не должен бояться, что обязанность кормить семью рано или поздно его убьет. На этом я и решил сосредоточиться в первую очередь: изменить привычки в сфере безопасности».

В верхней части своего списка О’Нил написал «БЕЗОПАСНОСТЬ» и поставил дерзкую цель: ноль травм. Не нулевой уровень производственных травм, а просто травм. Точка. Он добьется этого, чего бы это ни стоило.

О’Нил решил принять предложение.

* * *

– Я рад, что я здесь, – сказал О’Нил рабочим металлоплавильного завода в Теннесси через несколько месяцев после вступления в должность.

Не все шло гладко. На Уолл-стрит по-прежнему паниковали. Профсоюзы были обеспокоены. Некоторые из вице-президентов компании «Alcoa» обиделись, что их обошли. А О’Нил продолжал разглагольствовать о безопасности труда.

– Я готов обсуждать с вами все что угодно, – продолжал директор. Он объезжал американские заводы «Alcoa», после чего собирался посетить объекты в тридцати одной стране. – Но есть кое-что, в отношении чего я никогда не пойду на уступки. Это безопасность. Я не хочу, чтобы вы говорили, будто мы не предприняли всех возможных мер, пытаясь уберечь людей от травм. Не стоит спорить со мной по этому поводу – вы проиграете.

Гениальность этого подхода заключалась в том, что никто, конечно же, не собирался спорить с О’Нилом о безопасности труда. Профсоюзы годами боролись за усовершенствование правил безопасности. Менеджеры тоже не хотели спорить, ибо травмы означали снижение производительности и морального духа рабочих.