Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе

Но мудрые руководители – руководители, которые знают, как не упустить удобный случай, – могут изменить даже деструктивные привычки. Иногда правильные привычки рождаются в самый разгар кризиса.

II

В 1982 году была издана «Эволюционная теория экономических изменений». Мало кто за пределами научного сообщества заметил ее появление. Примитивная обложка книги и устрашающее первое предложение – «В этой книге представлена эволюционная теория возможностей и поведения коммерческих фирм, работающих в условиях рынка, а также приведен анализ целого ряда моделей, подтверждающих указанную теорию» – казалось, были специально предназначены, чтобы отпугивать читателей[186]. Авторы – профессора Йельского университета Ричард Нельсон и Сидни Уинтер – были известны серией глубоких аналитических статей о шумпетерианской гипотезе, которую не понимали даже кандидаты наук[187].

Однако в мире специалистов по бизнес-стратегиям и теории организации книга произвела эффект разорвавшейся бомбы[188], заслужив звание одного из важнейших текстов XX века. Профессора экономики рассказывали о ней своим коллегам в школах бизнеса, а те обсуждали ее на конференциях. Вскоре управленцы уже вовсю цитировали Нельсона и Уинтера в своих корпорациях. Среди них были самые разные компании, такие как «General Electric», «Pfizer» и «Starwood Hotels».

Нельсон и Уинтер более десяти лет изучали механизмы работы компаний, с трудом продираясь сквозь кучи разрозненных данных. Наконец они пришли к конечному выводу:[189] «Большую часть поведения фирмы, – писали они, – следует рассматривать как отражение общих привычек и стратегических направлений, берущих начало из прошлого фирмы», а не «результат подробного изучения отдаленных ветвей древа решений».

В переводе на язык людей, далеких от теоретической экономики, это означает следующее: может показаться, что большинство организаций делает рациональный выбор на основе осознанного процесса принятия решений, но на самом деле компании работают иначе. Фирмы руководствуются давно устоявшимися организационными привычками, моделями, которые зачастую возникают из независимых решений тысяч сотрудников[190]. Эти привычки влияют на организацию гораздо больше, чем считалось ранее.

Возьмем, к примеру, некую фирму по продаже одежды, которая поместила на обложку своего каталога красный кардиган. Наверное, генеральный директор принял это решение в результате тщательного анализа продаж и данных маркетинга? Ничего подобного. Вице-президент постоянно просматривал сайты, посвященные тенденциям японской моды (красный был хитом прошлой весной), маркетологи фирмы регулярно спрашивали своих друзей, какие цвета сегодня «в ходу», а управляющие, вернувшись из ежегодной поездки на парижские дефиле, сообщили, что дизайнеры конкурирующих фирм делают ставку на новые пурпурные пигменты. Все эти незначительные детали – результат нескоординированного поведения руководителей, сплетничающих о конкурентах и болтающих с друзьями, – смешались с данными более формальных исследований. Наконец, был достигнут консенсус: в этом году в моде будет красный. Никто не принимал единоличное, взвешенное решение. Скорее десятки привычек, процессов и моделей поведения сошлись в одной точке, в результате чего стало казаться, что красный – единственно возможный вариант.

Эти организационные привычки – или «рутинные действия», как назвали их Нельсон и Уинтер – играют важнейшую роль, поскольку без них большинство компаний просто не смогли бы функционировать[191]. Рутинные действия несут в себе сотни неписаных правил[192], которыми пользуются компании[193]. Они позволяют работникам экспериментировать с новыми идеями, не спрашивая разрешения на каждом шагу. Они обеспечивают своего рода «память организации»[194], благодаря чему менеджерам не приходится заново изобретать процесс продаж каждые полгода или впадать в панику всякий раз при увольнении вице-президента. Рутинные действия снижают уровень неопределенности[195]. Так, исследование восстановительных работ после землетрясения в Мексике и Лос-Анджелесе показало, что привычки спасателей (которые они сохраняли от катастрофы к катастрофе – например, налаживание связи между кварталами с помощью детей) играли ключевую роль, «ибо без них выработка программы действий и ее реализация погрязнут в болоте деталей».

Одно из важнейших преимуществ рутинных действий заключается в том, что они обеспечивают своего рода перемирие между потенциально враждующими группами или отдельными лицами в организации[196].