Власть, влияние и политика в организациях

Отличным примером применения принципа социальной обоснованности (а также взаимного влияния) в достижении личных целей может служить попытка Генри Киссинджера занять пост специального советника по вопросам национальной безопасности в первой администрации президента США Никсона [12]. Кроме того, что Киссинджер оказывал услуги предвыборной команде Никсона, докладывая штабу о развитии мирных переговоров в Париже и таким образом помогая выбрать правильную предвыборную стратегию, он также удостоверился в том, что в команде Никсона есть много людей, которые поддержат его и дадут ему отличную характеристику для президента. Ричард Ален, координатор предвыборного штаба Никсона по исследованиям внешней политики, Джозеф Крафт, обозреватель и корреспондент, Джон Митчелл, Хальдеман и Питер Флэниган, руководители кампании по выборам в конгресс США — все эти люди были уверены в компетентности и профессионализме Киссинджера, а потому от них президент получил отличные отзывы о нем. Услуги, оказанные Киссинджером штабу Никсона во время предвыборной кампании последнего, а также его многочисленные контакты с помощниками президента сделали его кандидатуру на желае мый пост практически единственно возможной. «Никсон был поражен не только масштабными знаниями Киссинджера и его многочисленными контактами, но и его огромным желанием эффективно использовать эти свои активы», — рассказывает Херш [13].

Симпатия и расположение

Чиалдини писал: «Мало кто из нас удивится, если узнает, что большинство людей предпочитают говорить “Да!” на просьбы тех, кого они знают и кому симпатизируют. Но удивительно то, что существуют сотни способов воспользоваться этим простым правилом для того, чтобы добиться от нас положительного ответа» [14]. Симпатии к другим основываются на многих факторах. Перечислим несколько из них.

1. Социальная схожесть (мы обычно симпатизируем людям, которые похожи на нас самих и принадлежат к той же социальной категории или группе).

2. Внешняя привлекательность (симпатичные люди более привлекательны и приятны).

3. Комплименты и лесть (нам нравятся люди, которым нравимся мы и которые выражают нам свои позитивные чувства).

4. Контакты и сотрудничество (мы обычно симпатизируем людям, которых хорошо знаем, особенно если вместе с ними выполняем какие-то задания или добиваемся общих целей).

5. Ассоциации с другими приятными для нас вещами (мы любим людей, которые сообщают нам хорошие новости, и наоборот, нам не нравятся те, кто приносит нам плохие вести).

Симпатии очень важны в процессе межличностного влияния, так как именно на чувстве симпатии основывается принцип взаимности.

Понимание важности симпатий в процессе принятия решений может объяснить нам, как стало возможным, что в 1985 году Стив Джобс, соучредитель компании Apple Computer и основной держатель ее акций, был отстранен от всей деятельности в компании и стал занимать в ней лишь формальную должность. Стив был «достаточно эгоцентричным для того, чтобы быть расчетливым, циничным интриганом. Он был неспособен смотреть на мир ни с какой другой точки зрения, кроме своей собственной» [15]. Он никогда не утруждал себя тем, чтобы выстраивать отношения с членами правления компании, и правление с самого начала отвернулось от Джобса. Он также не считал необходимым быть внимательным и тактичным по отношению к потенциальным союзникам в корпорации. А потому впоследствии в компании не оказалось людей, которые захотели бы поддержать его в конфликте со Скалеем. Обхождение Джобса с Дэлом Йокамом, руководившим филиалом компании Apple II, а также заведовавшим операционной и производственной деятельностью всей компании, было ярким примером стиля поведения, намеренно вызывавшего антипатию и неприязнь, и, как следствие, уменьшало власть и влияние Джобса в компании.

«Он отправился на длительную прогулку вокруг парковки с Дэлом, и, казалось, Дэл соглашался со многим, что говорил Джобс. Однако в какой-то момент Стив, наверное, просто не смог остановить себя. Он сказал, что хочет руководить операционной деятельностью компании, он сообщил Дэлу, что он гораздо лучше разбирается в операциях, чем Дэл… Дэл попросил Джобса повторить то, что он только что сказал. И он повторил. В конце концов, он ведь повторял то, что было очевидно каждому. Но это не было очевидно Дэлу. Дэл был расстроен» [16].