Власть, влияние и политика в организациях

«Чтобы не дать Борману использовать себя в борьбе с профсоюзом, Лоренцо добавил два условия к плану Merril Lynch. Во-первых, Eastern Airlines должна была заплатить Texas Air невозмещаемый взнос в размере 20 млн долларов только за возможность сделать предложение. Во-вторых, он хотел получить ответ в течение двух дней, до полуночи воскресенья. В противном случае он был намерен отозвать предложение. Это был невероятно короткий срок для продажи третьей по размерам национальной авиакомпании. Но Лоренцо точно знал, что он делал. Установив собственный срок ранее срока, установленного банками, он брал события под собственный контроль» [19].

Борман потерял контроль над скоростью и ходом событий и наконец вообще потерял авиакомпанию, которой руководил, потому что его ловко обошел Фрэнк Лоренцо. Когда время истекло и соглашение было подписано, Лоренцо получил возможность диктовать удобные для него условия.

Порядок рассмотрения

В главе 10, рассматривая принцип контраста, мы отметили: чтобы влиять на принятие решений, можно использовать порядок рассмотрения. Ведь вряд ли вы наймете на работу первого же кандидата, пришедшего на собеседование, даже если вам кажется, что он обладает всеми необходимыми вам навыками. Всегда есть шанс, что придет кто-то лучше него, и поскольку он первый, вам еще не с кем сравнивать его. Тот же кандидат, приди он чуть позже, непременно получил бы место, особенно если бы фоном ему служили несколько совершенно слабых кандидатур. Ипотечное предложение со ставкой в 9,5 % кажется вполне приемлемым сегодня, хотя 20 лет назад никто и не посмотрел бы в его сторону. Инвестиционный проект, обещающий 15 % возврата на инвестиции, будет оцениваться в сравнении с последними из проектов, с которыми пришлось работать.

Порядок рассмотрения влияет не только на то, как мы воспринимаем вещи. На повестке дня обычно стоят несколько пунктов. Если будут приняты первые из них, у собравшихся может возникнуть подсознательное обязательство принять и последующие [20]. Повестка дня может быть составлена так, чтобы вызвать такое обязательство по отношению к целому ряду стоящих в ней вопросов, которые в другом порядке ни за что не прошли бы. Именно поэтому порядок рассмотрения вопросов — это важный тактический ход.

Предположим, вы подготовили два предложения по одному и тому же вопросу, который предстоит обсудить и решить, например два предложения по анализу намечаемых капиталовложений, две идеи создания нового продукта, двух кандидатов на замещение вакантной должности, двух потенциальных партнеров и т. д. Даже более сильное из двух ваших предложений не настолько хорошо, чтобы быть безоговорочно одобренным, но вы, тем не менее, хотите, чтобы оно было принято. Если первым вы представите более слабое предложение, скорее всего, вспыхнут бурная дискуссия и споры о его преимуществах. Если же по окончании обсуждения это предложение провалится, последствия такого выбора мало отразятся на последующем за ним вторым предложением. Ведь оно будет другим, и, следовательно, люди, отклонившие первое предложение, не почувствуют, что это обязывает их отклонить и второе. Кроме того, доставив вам несколько неприятных минут в связи с отклонением первого вашего предложения, они могут захотеть быть помягче в отношении второго. Второе предложение, которое само по себе сильнее, будет выглядеть еще более сильным на фоне первого. Время начнет поджимать собравшихся, а идеи справедливости и сотрудничества наведут их на мысль о том, что вы должны что-то получить от собрания.

Следовательно, вероятность того, что, по крайней мере, второе, более сильное предложение, будет принято, очень велика, а если и первое предложение будет встречено благосклонно, то приняты окажутся оба. Таким образом, если первым представить более слабое предложение, то более сильное будет принято в любом случае.