Власть, влияние и политика в организациях

Но дело было не только в привилегиях. Увольнение председателя правления в Peat Marwick стало популистской мерой. Хорнер ввел в правление компании еще трех вице-президентов к уже имевшимся девяти. Таким образом, теперь в компании было 12 великолепно оплачиваемых членов правления. Из 1850 партнеров компании на момент выборов председателя 750 стали партнерами только в период последних шести месяцев [9]. Это грозило усилить популистские настроения в компании. Многие не выражали особого желания чересчур почтительно относиться к старшим, поскольку не чувствовали уважения к себе. Хорнер бросил все силы на то, чтобы изучить структуру управления компанией, но он, вероятно, собрал комитет, который так и не внес никаких предложений. И вместо того, чтобы выбрать Мадонну — человека, который в итоге его победил, — в качестве кандидата на пост вице-президента, Хорнер выбрал Дэйна Букшера, «который казался не таким многообещающим и, конечно, менее харизматичным, по крайней мере, так говорили партнеры» [10]. Хорнер упорно отказывался по рекомендации партнеров искать другого кандидата на пост вице-президента, и в последнюю минуту, когда стало понятно, что его не изберут, он сошел с дистанции. В организации, где председатель правления был лицом выборным, Хорнер не удосужился сделать ничего, чтобы угодить интересам своих избирателей. Ему было трудно, и ясно почему, позволить партнерам, многие из которых были совсем молоды, заставить его выбрать вице-президента, изначально предложенного не им, и смириться с реорганизацией, которую он не поддерживал. Он был председателем правления компании, много для нее сделал и поэтому не собирался предпринимать действий, символически означавших его зависимость от партнеров. Его гордыня стоила ему власти.

Быть гордым — значит полагать, что ты всегда прав, и не покоряться требованиям других. Это значит ставить себя выше остальных и не иметь права рассчитывать на их поддержку. Это модель поведения, делающая вас уязвимым к атакам, в чем незадолго до конца своей карьеры убедился и Роберт Мозес. Падение Роберта Мозеса началась с инцидента, касавшегося постройки парковочной площадки возле ресторана Tavernon-the-Green в Сентрал-парке в Нью-Йорке в 1965 году. Ресторан принадлежал Арнольду Шляйферу на правах аренды, согласно которым он выплачивал городу 5 % годового дохода. Ресторан был довольно дорогим и располагался в очень удачном месте. Более того, согласно условиям договора аренды, Шляйфер имел право ремонтировать и обновлять ресторан, уменьшая на эти суммы размер арендной платы. За период четырех лет прибыль ресторана составила 1 млн 786 тыс. долларов, однако после вычета сумм, израсходованных на усовершенствования помещения городу было выплачено только 9 тыс. долларов, то есть менее 1 % [11]. Подобные договоренности были типичны для льготников Мозеса, поскольку позволяли ему частично перехитрить громоздкий механизм финансирования капитального усовершенствования города и обойти некоторые бюджетные ограничения. Льготники знали, что они во многом обязаны своими доходами Мозесу, поэтому более чем охотно устраивали вечеринки, щедрые обеды и приемы и всячески тратились по просьбе Мозеса.

Группе матерей, среди которых были очень состоятельные и весьма известные, однажды стало известно о планах постройки парковки на месте небольшого парка. Одна из них заглянула в строительные планы, оставленные рабочими, ушедшими на обед. Матери немедленно принялись готовить акцию протеста. Несмотря на то что эта акция должна была быть особенной, Мозес проигнорировал ее и действовал как обычно — опрометчиво и не чувствуя ситуации.