Власть, влияние и политика в организациях

«Как выяснилось, процесс принятия решения вылился в настоящую борьбу за власть, которая разгорелась между Кенни и системным менеджером Рейли, который, в свою очередь, вступил в перепалку с программным менеджером Тернером. Спустя три месяца, отпущенные на принятие решения, Кенни, Рейли и Тернер наконец определились с заказчиком — у каждого из них был свой вариант ответа на поставленный директорами вопрос. В этой борьбе за власть Кенни обладал явным преимуществом, так как занимал очень выгодную позицию посредника — перекрестка на пути пересечения двух каналов коммуникаций: во-первых, канала коммуникаций между его техническими подчиненными и советом директоров, а во-вторых, между тем же советом директоров и производителями компьютерного оборудования. Исполняя роль основного связующего звена между менеджерами, советом директоров и производителями, Кенни мог влиять на принятие решений, основываясь на своих личных предпочтениях, и, кроме того, снабжать совет директоров негативной информацией о предложениях своих оппонентов» [8].

Петтигрю в своей работе показал на основе анализа фактических документов, использованных в процессе принятия решения, что Кенни рекомендовал совету директоров того производителя оборудования, к которому испытывал личное расположение. В его рекомендательной записке названо несколько основных претендентов на размещение заказа, однако соотношение позитивной и негативной информации было явно в пользу производителя, выбранного самим Кенни. Благодаря контролю над каналами коммуникаций Кенни удалось захватить полный контроль над процессом принятия решения и его результатами.

Еще одним подобным примером может послужить исследование Брэсса, которое он посвятил неруководящему составу сотрудников одной издательской компании. Он определил позиции работников в организации, разделив ее на три сферы: 1) сфера рабочего процесса; 2) сфера неформальных коммуникаций; 3) сфера дружеских отношений [9]. Автор утверждает, что быть включенным в состав неформальной сферы или даже сферы дружеских отношений с непосредственным начальством или высшим руководством гораздо эффективнее с точки зрения обладания властью и влиянием, чем занимать центральную позицию в неруководящем составе организации [10]. Брэсс также доказывает важность занимаемой позиции в коммуникативной структуре организации для обладания властью и влиянием. Он обнаружил, что для продвижения по карьерной лестнице просто необходимо контролировать коммуникации внутри отдела или департамента [11]. Из-за трудности выделения дружеских из совокупности других неформальных отношений в рамках исследования было невозможно отделить отношения, возникающие во время выполнения заданий, от личных отношений между членами коллектива. Это дает основания полагать, что в любой организации существуют все три типа отношений. И вместо того чтобы искать те, которые дают в компании наибольшую власть и влияние, гораздо эффективнее запомнить, что на практике все типы отношений переплетаются, и каждый из них может стать источником влияния и власти.

Кракхардт исследовал определяющие факторы власти в маленькой фирме, занимающейся продажей и установкой информационных систем и коммуникационного оборудования для организаций и обучением работе с ним [12]. Он оценивал позицию человека в официальной структуре и структуре дружеских отношений и ее влияние на могущество и власть человека с точки зрения окружающих. Автор обнаружил, что центральная позиция в структуре неформальных отношений прямо влияет на власть, в то время как положение в структуре формальных коммуникаций не оказывает никакого влияния. Хотя позиция, занимаемая человеком в системе неформальных отношений, никак не связана с его местом в структуре формальных отношений фирмы, центральное место в формальных коммуникациях напрямую связано с формальной должностью в организационной структуре компании. Вот почему позиция, занимаемая человеком в системе формальных отношений, не влияет на власть этого человека.