Власть, влияние и политика в организациях

Занимаемая должность — важный источник официальной власти. Несколько лет назад я сотрудничал с компанией, занимавшейся производством стояков водяного охлаждения, подобных тем, что используются электроэнергетическими компаниями. В то время эта корпорация являлась одним из небольших подразделений крупного конгломерата на Среднем Западе. Производство было организовано в виде отдельных функциональных линий. В отдельные структуры выделили отделы маркетинга и продаж, инженерно-конструкторский, производственный отдел, выпускающий стандартные комплектующие для возведения объектов, и администрация, занимающаяся также финансовыми и кадровыми вопросами. Роль ведущей скрипки в компании играл инженерноконструкторский отдел: отчасти в силу того, что во главе самого подразделения стояли конструкторы, а отчасти потому, что разработка и создание проектов были наиболее важной и сложной частью работы. Даже задача получения заказов отходила на второй план в сравнении с необходимостью выполнить работу вовремя и в соответствии с требованиями заказчика, что само по себе и служило залогом новых и новых проектов и заказов.

Компания столкнулась с проблемой координации действий между отделами. Случалось, что отдел маркетинга получал заказ, но по какой- то причине в день сдачи работы оказывалось, что инженерноконструкторский отдел еще и не приступал к его выполнению. Более того, часто конструкторы были искренне удивлены требованиями спецификаций, прилагаемых к договорам, заключенным между маркетологами и клиентами. Случалось и такое, что инженеры, выполнив свою часть работы и передавая проект производственному отделу, озадачивали сотрудников последнего отсутствием необходимых материалов и ожидаемыми сроками исполнения заказа.

Проекты постоянно отставали от рабочего графика и не вписывались в смету, клиенты жаловались. Практически все сотрудники сходились во мнении, что управление проектами стало просто необходимостью для компании.

Руководители подразделения провели собрание, посвященное поиску вариантов решения возникшей проблемы. Наиболее очевидным вариантом выхода из сложившейся ситуации было создание матричной организационной структуры или группы проект-менеджеров. Оба эти пути дали бы возможность улучшить координацию между отделами, однако в то же время уменьшили бы влияние инженеров на производственный процесс. Несмотря на угрозу его отделу, вице-президент компании и начальник инженерного отдела на встрече руководителей компании вел себя спокойно и даже благожелательно. Он согласился с тем, что проблема несогласованности в действиях отделов действительно существует, и отметил, что необходимо внести изменения. Однако в самом конце встречи, когда казалось, что решение об изменении организационной структуры уже выработано и согласовано со всеми сторонами, вице-президент сделал некоторые замечания, которые, на первый взгляд, должны были поддержать предложение, однако на самом деле уничтожили его. Он согласился с тем, что проблема координации действий очень серьезна и что предложенные изменения структуры организации способны ее решить. «Однако, — заметил он, — главный офис компании очень консервативен. Там сидят люди, которым по душе четкое и централизованное руководство и распределение ответственности. Я не думаю, что они одобрят наше решение. Напротив, я уверен в том, что они его отвергнут, так как всего несколько дней назад я говорил с представителем главного офиса об этой нашей идее и он выразил свое удивление и явное недовольство этими новомодными изменениями. Таким образом, несмотря на то, что это решение кажется мне правильным, оно никогда не будет принято высшим руководством». Затем он внес свои предложения, в которых описал, что наиболее эффективным решением проблемы будет передача ответственности за координацию проектов инженерному отделу (то есть его департаменту). Кроме того, он сказал, что будет правильным привлечь инженеров к участию в заключении договоров с клиентами, а также планированию и контролю за производством продукции. На той встрече его идеи одержали победу.

Даже сейчас, по прошествии многих лет, я не могу с уверенностью сказать вам, действительно ли вице-президент когда-либо говорил с кемнибудь из главного офиса об изменении организационной структуры компании. Если и говорил, то я не уверен в том, что этот человек действительно критически отнесся к новым идеям. Я даже не знаю, слышали ли в главном офисе о том, что руководители отделов планировали внести изменения в процесс координации работы компании и тем самым увеличить прибыль. Однако мне доподлинно известно, что стратегия вицепрезидента под названием «начальство не одобрит» применяется довольно часто и редко встречает сопротивление коллег.

Тот факт, что эта стратегия срабатывает безошибочно, говорит о том, что существует определенная сила, основанная на формальной позиции. Президент, член совета директоров, член правления — все они имеют власть, источником которой является их место в иерархии организации.