Власть, влияние и политика в организациях

«Вы должны понять, что каждое утро, когда мэр приходит на работу, его уже ждут сотни проблем, которые требуют немедленного разрешения. И многие из этих проблем так сложны и серьезны, что кажутся просто неразрешимыми. И что же происходит, когда он спрашивает своих помощников о путях решения этих проблем? Большинство ребят просто не могут посоветовать ему ни одного варианта. А те, кто все-таки осмеливается предложить свое решение, начинают говорить о чем-то нереальном, непрактичном или просто-таки глупом… Однако потом вы идете с этой проблемой к Мозесу, и на следующее утро он появляется перед вами с готовым решением, проработанным до последней детали, оформленным таким образом, что вы можете прямо сейчас огласить это решение публично, можете разослать его в пресс-релизах во все газеты, с приложением поправок к законам, которые нужно принять, с приложением имен тех политиков, к которым следует обратиться, и тех комитетов, которые нужно задействовать, с приложением списка всех муниципальных советов и всех судов, резолюцию которых нужно получить. Если решение касается конституционных вопросов, то он приложит еще и список всех соответствующих прецедентов, а также полностью разработанный метод финансирования, расписанный до мельчайших подробностей. У него всегда было решение проблем, которые не мог решить никто» [30].

Его решения на самом деле были эффективными и включали в себя проведение нужных общественных работ в нужное время и в нужном месте. Однако и это достоинство Мозеса не идет ни в какое сравнение с его талантом всегда находить правильные ответы и уничтожать всякие неясности. Кроме того, Мозес отлично понимал, что в то время мэр должен был переизбираться на новый срок каждые два года, а потому парк, построенный за 20 месяцев, гораздо ценнее для администрации мэра, чем тот же парк, разбитый за 26 месяцев.

Когда мы думаем о процессе принятия решения в организациях, мы убеждены в том, что необходимо делать выбор исключительно в пользу правильных вещей, принимать нужно только верные решения. Это остаточное явление после тех лет, которые мы провели за школьной партой, когда вид нашего аттестата зависел от правильности наших ответов на вопросы учителей. Следуя такой логике, эффективность наших действий определяется тем, каковы последствия этих действий, оцениваемых с точки зрения правильности их выполнения. Но эта точка зрения мешает понять, как некоторые люди строят свою карьеру, становятся обладателями власти и влияния, предпринимая совершенно неправильные, на наш взгляд, действия.

Существует несколько сложностей, возникающих в связи с таким взглядом на эффективность деятельности в организации. Во-первых, история зачастую достаточно двусмысленна [31]. Взаимосвязь между действиями и их последствиями нередко очень размыта. Отрезок времени между принятием решения и тем моментом, когда наступают его последствия, может быть таким длинным, что люди, ставшие участниками принятия решения, могут за это время либо уволиться из организации либо занять в ней совсем другой пост. И даже более важно то, что ответственность за принятие решения обычно ложится на весь коллектив, так что позор за неблагополучные последствия или же слава за их удачное разрешение не могут распространяться на отдельного человека.

Во-вторых, как считает Джон Гарднер, многочисленность факторов, влияющих на последствия принятия решения, не позволяет судить исключительно того, кто принимал это решение за то, во что оно вылилось: