Читаем Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS полностью

Мы связались примерно с сорока пятью специалистами: поставщиками стаканов, промышленными дизайнерами и так далее — которые, как нам казалось, могли знать, как решить проблему. Мы встретились с двадцатью пятью из них, ознакомились с их идеями и образцами, составили короткий список из восьми стаканов, которые потом представили опытным группам в трех городах, и протестировали три полуфинальных стакана в Сиэтле, Чикаго и Бостоне летом 1997 года. Целью было к осени определить наиболее предпочитаемый вариант, а в 1998 году перейти к его производству.

<p>ГЛАВА 22. Как не стать сетью кофеен–близнецов</p></span><span>

Искусство — это езда в незнаемое, его под силу исследовать лишь тем, кто готов на риск.

Марк Ротко, New York Times, 13 июня 1943 года

Ничто не причиняет мне такую боль, как слова критиков, сравнивающих Starbucks с какой-нибудь сетью дешевых универмагов или ресторанов быстрого питания. Не то чтобы я не восхищался тем, как вырос бизнес Wal-Mart или McDonald's–у них есть чему поучиться. Но имидж, который они воплощают, как в своих продуктах, так и в дизайне, очень далек от того образа, который мы культивируем в Starbucks, — стильного и элегантного.

Возможно, я установил планку слишком высоко. Подобно отцу, который многого ждет от своего ребенка, я желаю, чтобы Starbucks добилась всего самого лучшего: успеха во всех смыслах, и при этом осталась на высоте новаторства и стиля.

К дизайну в Starbucks применяют такие же высокие стандарты, что и к кофе. Он должен быть лучшим в своем роде, высочайшего качества и выражать одновременно умудренность и доступность. Мы хотим, чтобы каждая кофейня отражала особенности местности, где расположена, и в то же время оставалась частью одного семейства. Быстрый рост заставляет нас стандартизировать дизайн и закупку, и тем не менее мы находим самые разные решения, чтобы не походить на семью клонов. Мы хотим, чтобы наш стиль был неизменным, но при этом не скучным. С самого начала мы боролись с внутренним противоречием: как воплотить особенный стиль, если мы так быстро открываем новые кофейни?

Я бы никогда не позволил Starbucks пожертвовать своей элегантностью или снижать ее степень ради роста. На самом деле, мы потихоньку движемся в противоположном направлении. По мере своего роста мы можем позволить себе все больше вкладывать в творческий, новаторский дизайн, который радикально меняет представления людей о дизайне. Вот как нам удается удивлять и приводить в восторг посетителей, что всегда было отличительной чертой Starbucks и всего, что с ней связано.

<p>Создание особого дизайна</p></span><span>

Мне всегда очень нравились все аспекты дизайна Starbucks. Я считаю оформление кофеен отличным способом показать клиентам, что Starbucks на шаг впереди остальных. Многие наши клиенты — искушенные и разборчивые люди, и они ожидают от нас хорошего вкуса, не только в отношении приготовления кофе, но и в эстетике кофеен и упаковки. Посетители ищут доступной роскоши, и если обстановка не выглядит стильной, к чему возвращаться сюда снова?

Начиная с II Giornale, мы старались воссоздать стиль итальянских эспрессо–баров, используя современный европейский декор, хорошую освещенность и дружелюбие. Я работал с архитектором, Берни Бейкером, над планировкой интерьера, размещением логотипа, расположением барных стоек у окон, стоек для газет и доски с меню, напоминавшей итальянскую газету. Аппарат для варки эспрессо стоял в центре на возвышении, и его огибали прилавки.

Как только произошло слияние II Giornale со Starbucks, мы полностью переделали интерьер кофеен Starbucks, стремясь, чтобы они выглядели в том же итальянском духе. Разместили барную стойку с эспрессо у задней стены, чтобы первым, что бросится в глаза посетителю при входе, были витрины с кофейными зернами. Практичный коричневый цвет был забыт, мы добавили несколько стульев, для начала не более девяти в каждой кофейне. В то время такой интерьер был единственным в своем роде.

Сразу после слияния мне пришла в голову идея, ставшая потом отличительной чертой эстетики Starbucks: использование графики для того чтобы подчеркнуть уникальность каждого сорта цельнозернового кофе.

До этого, когда люди входили в кофейню Starbuck и просили фунт, скажем, сорта House Blend, человек за прилавком отпечатывал название кофе на бело–коричневом мешке. Но эти простые слова никак не отражали богатого разнообразия вкусов и культур стран происхождения кофе. Для меня каждый сорт кофе обладает собственной индивидуальностью в зависимости от того, где он выращен или почему создали ту или иную смесь.

Перейти на страницу:

Все книги серии Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге

Воля и видение
Воля и видение

Gillette вышла на рынок безопасных бритв десятилетия спустя после его зарождения, но продолжает доминировать на нем до сих пор.Microsoft доминирует на многих рынках, ни на одном из которых она не была пионером.Amazon – ведущий, но не первый, книжный Интернет-магазин.Эти и десятки других примеров доказывают, что, несмотря на расхожее мнение, первенство на рынке не является гарантией широкой известности, большой доли рынка и тем более долгосрочного лидерства. Хорошо аргументированная и тщательно выверенная книга «Воля и видение» открывает пять ключевых принципов, являющихся реальными движителями длительного рыночного лидерства:– Видение массового рынка.– Настойчивость руководителя.– Неустанные инновации.– Финансовая смелость.– Умелое распоряжение активами.Основываясь на многолетних исследованиях новых рынков, влиятельные бизнес-профессора Джерард Теллис и Питер Голдер приходят к убедительным и удивительным выводам. Изучение истории рыночных лидеров: Microsoft, Intel, Hewlett-Packard, Federal Express, Procter & Gamble и Charles Schwab вкупе с анализом архивных документов той эпохи, в которую происходили те или иные события, показывают, что действие пяти ключевых принципов актуально как в XIX веке, так и в наши дни. Авторы сопоставляют поведение длительных лидеров с поведением тех, кто обладал такими же, если не большими, шансами на успех, но не добились его.Более важно, что они указывают путь, которым, следуя примерам долгосрочных лидеров, могут пойти сегодняшние компании, чтобы овладеть значительно большей долей рынка, независимо от ресурсоемкости или сложности их продуктов.

Джерард Теллис , Питер Голдер

Карьера, кадры / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Сверху вниз
Сверху вниз

КАК ПРЕУСПЕТЬ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИЕРАРХИИСпециалисты в сфере науки управления предсказывали конец иерархиям. Даже сегодня многие ученые мужи считают, что эти авторитарные структуры стремительно сдают позиции горизонтальным сетевым конструкциям. Однако любой человек, работающий в крупной организации, знает правду: неважно, насколько более «плоской» или основанной на командном подходе становится компания, она все' равно остается иерархией, 1 построенной сверху вниз и ориентирующейся на единого босса.В своем четко обоснованном исследовании современных иерархий специалист по организационному поведению Гарольд Ливитт объясняет, чем вызван этот разрыв между управленческой теорией и реалиями трудовой жизни. Он анализирует, как этот разрыв влияет на менеджеров, пытающихся действовать более демократично в рамках авторитарных иерархий.Ливитт утверждает, что иерархии существовали на протяжении столетий и будут существовать дальше, несмотря на их очевидные недостатки. Даже вызывая раздражение, они все же удовлетворяют многие эмоциональные потребности. Более того, иерархии остаются оптимальными и самыми эффективными структурами, изобретенными человечеством для выполнения масштабных и сложных задач. Вместо того чтобы продолжать бессмысленную борьбу за их уничтожение, Ливитт предлагает признать их неизбежность и найти более действенные способы сделать их эффективнее и гуманнее.«Сверху вниз» о том, как изменились иерархии благодаря прогрессивным нововведениям: от управления с участием работников до аналитического управления и активных групп. Книга показывает, как менеджеры-лидеры могут решать головоломки, которые содержат в себе современные иерархии:• Необходимость уступать власть, предоставляя полномочия рабочим• Руководство командами в организациях, вознаграждающих индивидуальные достижения• Сохранение целостности своего «я» в авторитарной среде, которая требует послушанияИсследование истинного состояния сегодняшней рабочей среды, книга «Сверху вниз» — рассудительное руководство по созданию продуктивных, инновационных организаций, в которых — помимо прочего — приятно работать.

Гарольд Дж. Ливитт

Обществознание, социология

Похожие книги

Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях
Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Все знания уже в нас. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Это так. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Парадокс заключается в том, что чем дальше ты уезжаешь, тем ближе ты оказываешься к себе, тем больше ты с собою сталкиваешься. И если то, что видишь, тебе не нравится, ты едешь в другую страну, чтобы понять в себе что-то другое, но находишь опять себя. И ты возвращаешься домой, к основам, и забываешься в повседневности, выныривая из собственной глубины. Но иногда тебе приходят разные мысли, они очень важные. И ты опять отправляешься в путь. Но все знания уже в нас. И куда бы ты ни пошел, ты уже там. Долгий путь домой. И бывает так, что где-то там далеко ты видишь тот самый свет в себе, который так долго искал. Это длится мгновение. Но ради этого ты и отправлялся в путь, потому что память об этом остается навсегда. И бывает так, что дома ты видишь тот же самый свет. И хочется дышать полной грудью, сомневаться и переживать, радоваться и огорчаться, злиться и успокаиваться, не понимать и осуждать, а затем осознавать и примиряться. Хочется жить! Господи! Как хочется жить!Жить и работать по-настоящему! И достигать результатов!Об этом книга…

Николай Юрьевич Рысев , Николай Юрьевич Рысёв

Маркетинг, PR / Корпоративная культура / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес