Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Это открытие многому меня научило. Бизнес–план — всего лишь клочок бумаги, и даже самый совершенный план окажется бесполезным, если служащие компании не будут вкладывать душу в общее дело. И они не примут его, пока не начнут доверять своему лидеру и понимать, что их усилия заметят и оценят по достоинству.

Имея опыт работы с маленькой командой II Giornale, я уже знал, как много способна сделать горстка людей, если они верят в то, чем занимаются. Starbucks могла бы стать значительно больше, если бы мотивация ее сотрудников была столь же высокой.

Единственный способ заслужить доверие служащих — быть честным с ними, делиться своими планами, радостями, затем идти до конца и держать слово, делая в точности то, что обещал, если не больше. Никто не последует за мной, пока не убедится, что обещания мои не пусты.

На это потребуется время.

Колеса крутятся все быстрее

Недостаток опытных руководителей был одним из факторов риска, упомянутых мной при покупке Starbucks. Это было еще мягко сказано. Менее двух лет я был президентом крошечной компании. Дейв Олсен управлял своим единственным кафе одиннадцать лет. Рон Лоуренс, наш ревизор, проработал бухгалтером и ревизором в нескольких организациях. Кристин Дей была экспертом во всем, что бы мы ей ни подкидывали, но никогда не работала начальником.

Теперь нам четверым предстояло поломать голову не только над тем, как объединить II Giornale и Starbucks, но и ухитриться открыть 125 новых кофеен за пять лет, в соответствии с обещанием, данным инвесторам. Мы решили, что раз мы понабрались опыта, вполне реально будет открыть 15 в первый год, 20 во второй, 25 в третий, 30 в четвертый и 35 в пятый. Без проблем. Продажи вырастут до $60 миллионов, а от них не отстанет и прибыль. На бумаге все выглядело великолепно.

Ничего похожего мне никогда раньше делать не доводилось и теперь я должен был быстро учиться, нанять опытных менеджеров, немедленно начать завоевывать поддержку служащих Starbucks и вселять в них энтузиазм.

Но одного понимания необходимости что-то сделать было мало, чтобы подготовиться к великим свершениям. Стало казаться, будто я двигаюсь в неверном направлении по темному тоннелю. Навалилась гора проблем, с какими мне еще не приходилось сталкиваться. Еще немного, и я бы сошел с ума.

В тот первый понедельник утром выяснилось, что главный обжарщик и закупщик Starbucks решил уволиться. С его уходом у нас не оставалось ни единого закупщика и лишь несколько обжарщиков–помощников. Дейву Олсену пришлось освоить невероятно сложные навыки закупки и обжарки кофе буквально за одну ночь. К счастью, он с готовностью взялся за дело.

Для Дейва эта возможность оказалась Божьим даром. В определенном смысле она давала ему шанс научиться чему-то новому. Он стал путешествовать по всему миру, по ведущим странам–поставщикам кофе, знакомиться с производителями, познавать связанные с кофе области сельского хозяйства и экономики. Он всегда был нашим самым ценным кофейным «носом», умевшим распознать оттенки не хуже опытного винодела. Теперь, когда он начал исследовать новые источники и сорта кофе, ассортимент, предлагаемый Starbucks, стал еще лучше.

Нам всем пришлось научиться делать невозможное. В первые два месяца Рон Лоуренс закрыл предложение на продажу, объединил финансовые документы Starbucks и II Giornale, установил новую компьютерную систему, переключил с одной системы бухучета на другую и провел ревизию в конце финансового года. «О'кей, — сказал он, оценив сделанное, — что еще?»

Мой собственный список срочных дел тоже стремительно рос. Для управления Starbucks мне нужен был помощник, человек с опытом руководства компанией. Я обратился к Лоуренсу Мальцу, которого знал через общих друзей. Лоуренс был на пятьдесят лет старше меня и двадцать лет проработал в бизнесе, в том числе восемь лет президентом прибыльной акционерной компании, производившей напитки.

Лоуренс инвестировал в Starbucks и стал ее исполнительным вице-президентом в ноябре 1987 года. Я назначил его ответственным за операции, финансы и кадры, оставив себе вопросы, связанные с расширением, недвижимостью, дизайном, маркетингом, сбытом и отношениями с инвесторами.

Наша маленькая управленческая команда не задумывалась, почему стоит быстро вырасти. Мы решили стать чемпионами, и скорость была частью этого задания. Пытаясь заглянуть в будущее, я видел яркий, живописный пейзаж, а не натюрморт в бледных, размытых тонах.

Теперь, когда мы объединились со Starbucks, цель открыть за пять лет 50 кофеен II Giornale уже не казалась такой далекой. Вот почему в 1987 году я пообещал инвесторам, что через пять лет Starbucks откроет 125 кофеен. Однажды мы превратимся в акционерную компанию. Люди будут так уважать наш брэнд, что станут говорить вместо «чашка кофе» «чашка Starbucks». В далеких от Сиэтла городах из дверей новых кофеен Starbucks на улицы выползут длинные хвосты очередей. И, скорее всего, нам удастся изменить американскую традицию кофепития.