Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Став директором Starbucks, я хотел сделать ее привлекательной компанией, куда любой стремится попасть на работу. Я надеялся, что, предлагая зарплату выше обычного для ресторанов и магазинов и социальный пакет, который обеспечивают далеко не все работодатели, Starbucks привлечет людей хорошо образованных и готовых донести нашу страсть к кофе до потребителя. На мой взгляд, щедрый соцпакет является ключевым конкурентным преимуществом. Тем не менее многие сервисные предприятия придерживаются противоположного мнения, считая социальные пособия для рядовых служащих предметом, за счет которого можно сократить затраты, а не возможностью привлечь и вознаградить хороших работников.

Я хотел выиграть этот забег, а также убедиться, что до финиша добегут все, никто не останется позади. Если маленькая группа управляющих и акционеров, «белых воротничков», выигрывает гонку благодаря своим сотрудникам, это нельзя назвать победой. Необходимо, чтобы ленточки коснулись все одновременно.

После смерти отца мне хотелось закрепить растущее доверие служащих. В идеале я видел их всех владельцами компании, но инвестируя в будущее, мы будем нести потери в ближайшее время. По крайней мере, еще несколько лет у нас не будет прибылей.

Поэтому нужно было придумать другой способ вознаградить их. Служащие обратились к первым владельцам с просьбой учредить медицинское пособие для частично занятых сотрудников. Им отказали. Но от меня не ускользнуло, насколько символичен был этот случай.

Я решил рекомендовать совету директоров расширить систему покрытия медицинских расходов за счет сотрудников, работавших двадцать часов в неделю.

В конце 1980–х щедрость работодателей была совершенно не в моде. Corporate raiders и взлетевшие цены на медицинское обслуживание заставили многих директоров американских компаний сократить размеры пособий. Под повторяемую повсюду мантру «максимизации доходов держателей акций» Уолл–стрит аплодировала СЕО, если те снижали расходы и увольняли тысячами. Компании, которые действительно ценили своих сотрудников выше акционеров, высмеивались как отеческие и неконкурентоспособные. Их толкали к большей прагматичности, сокращению раздувшихся платежных ведомостей, рекомендовали стать «худыми и скупыми». «Белые воротнички» тоже учились на горьком опыте, что преданность не окупается.

В то же время взмывали до небес счета за медицинское обслуживание. Стоимость заботы о здоровье росла гораздо быстрее, чем показатель потребительских цен. Очень немногие компании включали в программу социальных выплат частично занятых сотрудников, и даже включавшие ограничивались теми, кто работал как минимум тридцать часов в неделю. Большинство руководителей выискивали способы свести расходы на медицинскую страховку к минимуму.

Starbucks пошла другим путем: вместо сокращения расходов на медицинское обслуживание мы нашли возможность увеличить их.

Я рассматривал это не как дополнительное преимущество щедрости, но как основную стратегию: относиться к людям как к членам семьи, и тогда они станут преданно служить компании, отдавая ей все силы. Поддержи людей, и они поддержат тебя. Это старая в деловом мире формула, вторая натура многих семейных фирм. И все же к концу 1980–х она, казалось, была предана забвению.

Когда я впервые представил этот план, директора Starbucks отнеслись к нему скептически. Я предлагал увеличить расходы, когда Starbucks боролась за выживание.

В то время все члены нашего совета были крупными инвесторами или их представителями, и очень немногие имели опыт управления и мотивации больших коллективов. «Как можно так экстравагантно вести себя с сотрудниками за наш счет? — спрашивали они. — Как можно оправдать подобные траты?»

Я признавал, что, на первый взгляд, это дорого. Но если этот шаг повлечет сокращение текучести кадров, это уменьшит затраты на наем и обучение персонала. Starbucks предоставляет, как минимум, двадцать четыре часа обучения каждому работнику розничной торговли, поэтому он представляет собой значительные вложения. В то время обеспечить сотрудника полным соцпакетом стоило $1500, а обучение новичка - $3000. Многие работодатели поощряли текучесть, будучи уверены в том, что таким образом экономят на зарплате и пособиях. Но высокая текучесть персонала также влияет и на преданность клиентов. Видя завсегдатаев, бармен вспоминает, какой их любимый напиток, как только они входят в кофейню. Если бариста уйдет, эта связь будет разорвана.

Частично занятые сотрудники жизненно важны для Starbucks. Они составляют две трети всего персонала. Кофейни открываются рано–иногда в 5.30 или 6 утра — и зачастую закрываются в 9 вечера или позже. Мы зависим от людей, постоянно работающих короткими сменами. Во многих случаях частично занятые работники — это студенты или те, кто совмещает работу с другими делами. Медицинские пособия необходимы им так же, как и сотрудникам, работающим на полную ставку, и я настаивал на том, что нам следует ценить и уважать их вклад в деятельность компании.