Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров

Выручку и чистую прибыль отслеживать, конечно, важно, но они рассказывают историю о прошлом и мало чем могут быть полезны, когда речь идет о будущем. В отличие от них заказы и количество работников, получающих зарплату, могут стать ориентирами будущей выручки и расходов. Значительный рост числа заказов – хорошая новость, но почти неизбежно означает необходимость корректировать затраты на производство и накладные расходы. Анализ количества работников – по функциональным направлениям, – который можно проводить ежемесячно, ежеквартально и ежегодно, поможет понять, в какой части организации идет набор людей, чтобы выяснить, зачем это делается. В рамках новой программы или кто-то просто строит империю? Как минимум эти цифры помогут предсказать изменения в структуре затрат.

Мы бы предложили такие хорошие индикаторы эффективности организации, как квартальные отклонения операционной прибыли и коэффициента оборачиваемости оборотных средств. Очевидно, лучше, чтобы эти цифры были высокими и стабильно росли.

В долгосрочной перспективе мы стараемся следить за рентабельностью инвестиций (Return on Investment, ROI) и долей рынка. Рост первого показателя радует инвесторов (и к этому стоит стремиться), а второй отражает удовлетворенность потребителей, о которой мы уже говорили.

Мы называем эти показатели потому, что считаем их полезными исходя из своего опыта. А если вы не имеете отношения к финансам, но вынуждены ими заниматься, вам нужно ориентироваться на анализ отклонений. На небольшой встрече, рассматривая инвестиционный проект. На формальном совещании, посвященном обсуждению бюджета. На важнейшей сессии долгосрочного стратегического планирования.

Всегда обращайте внимание на отклонения. Используйте их, чтобы выяснить обоснованность допущений, надежд, страхов и планов людей.

Копать и изучать

Давайте вернемся к Мэри, генеральному менеджеру парфюмерного подразделения. Она только что познакомилась с его финансовой отчетностью и обнаружила тревожную историю: маркетинговые расходы стабильно растут, а выручка стоит на месте.

Реакция ее была абсолютно правильной. Вместе с командой она на целый день заперлась в переговорной и погрузилась в детальное изучение данных. Эта техническая стадия тоже относится к анализу отклонений. Вы берете цифры, рассматриваете каждый показатель отдельно, спрашиваете, откуда он появился и почему, обсуждаете, как он меняется со временем и почему. В общем, копаете, копаете, копаете и смотрите, смотрите, смотрите.

Неудивительно, что в случае Мэри разговор быстро перешел к растущим маркетинговым затратам подразделения, и вскоре сидящие за столом согласились с тем, что виноват в этом их бывший руководитель, точнее, его любимый проект продвижения в социальных сетях.

– Предполагалось, что он окупится через полтора года. Вот, до сих пор ждем, – с сардонической улыбкой сообщил финансовый директор.

– Ладно, но кто отвечает за этот проект сейчас? Он же по-прежнему включен в бюджет. Кто его ведет и измеряет его эффективность? – поинтересовалась Мэри.

Оказалось, никто. Мэри немедленно собрала специальную группу, включив в нее некоторых присутствовавших в переговорной сотрудников. Группа должна была определить, что делать с кампанией продвижения в соцсетях: продолжать, прекратить или модифицировать.

Но важнее то, что обнаружение проекта-«сироты» привело к оживленному часовому обсуждению маркетингового бюджета и стратегии движения в целом. Мэри спросила коллег, куда лучше направить высвободившиеся средства, если кампания продвижения в соцсетях будет прекращена. На более традиционную рекламу в журналах или на разработку новых продуктов? «А может, ни на то ни на другое? – возразил кто-то. – Все наше благополучие строится на духах с именами знаменитостей. Или мы договариваемся со звездами, или нам конец».

Скажем так: не все согласились с этим, но Мэри выслушала всех. Это составная часть анализа отклонений, цель которого – поиск истины и учет каждой точки зрения.

Мэри и ее команда постарались также выяснить, почему начали расти коммерческие и управленческие расходы. «А нам действительно нужны восемь человек в кадровой службе?» – спросила она директора по персоналу. Тот не ожидал такого прямого вопроса и в первый момент отреагировал резко. Но затем последовал вполне откровенный и конструктивный обмен мнениями о роли службы в поиске, развитии и удержании талантливых сотрудников и о том, будет ли она способна лучше выполнять эту задачу, если людей в ней будет вдвое меньше, но квалификация их повысится.