Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира

Хотя «Сто лучших» – мероприятие исключительно внутреннее, пару раз на нем все же присутствовали гости: гендиректор Intel Пол Отеллини (Paul Otellini) выступил перед этой аудиторией в год, когда две фирмы заключили соглашение о партнерстве и интеловские процессоры начали ставить на «маки». Незадолго до того, как Apple занялась мобильной телефонией, на совещание пригласили ключевых партнеров из ATT Гленна Лури (Glenn Lurie) и Пола Рота (Paul Roth). Они рассказали об истории мобильной связи и особенностях этого бизнеса. Лури встреча поразила: до сих пор ему не приходилось долго общаться с сотрудниками Apple, за исключением нескольких специалистов, которых он знал по проекту iPhone. «Я покинул собрание под сильным впечатлением от его участников», – вспоминал Лури. (Он настолько высоко ценит совместную работу с Apple, что в его официальном досье значится: «В настоящее время отвечает за операции и контакты ATT с Apple Inc.; вел переговоры об участии ATT в проекте iPhone». Из досье можно узнать, что Лури пробовал себя в профессиональном футболе. Однако из партнеров ATT не упомянут никто, кроме Apple.)

Те, кто не принимал участия в сверхсекретных совещаниях, рассказывают, что творилось в главном офисе во время этих встреч, не значившихся ни в одном плане: пустые кабинеты, никого из руководства нет, сотрудники удивленно заглядывают в двери и перешептываются. «Куда все подевались, нам было знать не положено. Но мы всё равно знали, – рассказывал один из тех, кого не взяли в шлюпку Стива Джобса. – В принципе не предполагалось, что люди едут туда работать, однако они звонили и присылали электронные письма, чтобы не отстать в текущих делах».

Что-то наподобие эппловских «Ста лучших» есть и в других компаниях. В них тоже проводятся выездные совещания, но, во-первых, нет столь жесткого отбора гостей, а во-вторых, они имеют формат семинаров и тренингов, чтобы способствовать карьерному росту сотрудников. В Apple, как мы видим, господствует отличное от общепринятого представление о продвижении по службе. Практически везде оно поощряется – ведь работник должен знать, куда ему расти. На подготовку кадров компании тратят время и бюджет, заботясь, чтобы человек нашел свое место. А если они не правы? Что, если бы компании создали условия, в которых работник был бы доволен своей должностью, поскольку возложенные на него обязанности он лучше всего и выполняет? Не говоря уже о том, что такое отношение в конечном счете может быть самым выгодным и для акционеров?

Возможно, служащему не следует переживать, что он-де застрял на месте, а посмотреть на ситуацию иначе – вдруг это работа его мечты? Возможно, офисные передряги и интриги исчезнут сами собой в атмосфере, где карьерный рост не считается эквивалентом самореализации. В конце концов, самолюбие и амбиции сотрудников не очень волнуют акционеров. Очень многие профессионалы вздохнули бы свободнее, если бы могли заниматься тем, что у них лучше всего получается, да еще за хорошую зарплату, при этом не надо никем руководить и карабкаться вверх по карьерной лестнице. Кто знает, что вышло бы, перейми компании эту политику. Возможно, у них ничего бы не получилось, как могло не получиться у Apple после нескольких лет отсутствия Стива Джобса. Ясно одно: если бы другие фирмы последовали примеру Apple, они наверняка стали бы больше на нее похожи.

5. Находите последователей

Двадцать первого января 2009-го, спустя ровно неделю после того, как Джобс взял больничный на полгода, Тим Кук проводил селекторное совещание с финансовыми аналитиками Уолл-стрит и инвесторами. Основной темой был квартальный отчет Apple о доходах. Но первый же участник аудиоконференции, как и следовало ожидать, задал Куку болезненный вопрос, беспокоивший всех: сохранит ли тот стиль руководства Джобса и займет ли кресло генерального директора, если Джобс не вернется? Кук не стал отделываться банальными общими фразами, как это любят делать спортсмены и топ-менеджеры. «Руководящая команда Apple, – начал он, – отличается феноменальной широтой мышления, глубиной познаний и огромным опытом управления. В ее ведении 35 тысяч сотрудников, я бы сказал, чертовски талантливых сотрудников. У нас повсюду первоклассные специалисты – от инженеров и маркетологов до операционистов, менеджеров по продажам и работников всех прочих отделов. И наша компания будет до конца отстаивать свои ценности». На этом Кук вполне мог бы закончить, если бы не был так взволнован. Прежде всего он искренне переживал за Джобса и знал, что все сообщество Apple – клиенты, разработчики, сотрудники – испытывают ту же тревогу. Поэтому Кук продолжал говорить. Он произносил фразы с расстановкой, как будто повторял вслух по памяти Символ веры, выученный еще ребенком в воскресной школе: