Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира

Минимализм проявляется даже в том, как Apple собирает деньги с клиентов. Понимая, что покупатели не любят очередей и что из-за них тормозятся продажи, в Apple придумали, как продавцы, которых здесь называют «специалистами по сбыту», могут обслуживать покупателей в зале. Годилось все, что помогало сократить время и упростить процесс покупки: «Мы оценивали, насколько быстро могут работать наши консультанты за стойкой с забавным названием Genius Bar[10], потому что оно заставляло покупателей улыбаться, – вспоминал бывший руководитель отдела розничных продаж Джордж Бланкеншип (George Blankenship). – Искали возможность ускорить работу кассы. А потом подумали: зачем нам вообще касса?» (Теперь продавцы в любом месте салона Apple могут принять к оплате кредитную карту или номер счета покупателя в iTunes.) По выражению бывшего руководителя маркетингового отдела Роба Шобена, «компания помешана на том, как будет чувствовать себя пользователь, а не на том, как оптимизировать доходы».

4. Пусть компания остается молодой

Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, она мало чем отличалась от других крупных корпораций. А ведь он меньше всего хотел, чтобы было «как у всех». По вине профессиональных менеджеров, некогда выживших из Apple ее основателя, компания погрязла в бюрократической рутине. Apple имела фабрики в США и за рубежом; решением вопросов занимались многочисленные узкопрофильные комитеты. Компания была раздроблена на маленькие вотчины, и их полновластные руководители конкурировали между собой: у каждого был свой бюджет, а цели порой противоречили друг другу. Помимо всего прочего, Apple середины 1990-х не хватало единой стратегии.

Сразу после возвращения Джобс круто изменил корпоративную культуру компании. Вотчины были ликвидированы, работа всех подразделений стала подчиняться единой цели, сотрудники начали выполнять только те задачи, с которыми они лучше всего справлялись, – и ничего лишнего. Так и по сей день: отдел графики занимается графикой, снабжения – снабжением, экономический – финансами. По сравнению с тем, какой была Apple ко времени возвращения Джобса из NeXT, контраст разительный.

К приходу Джобса компания оказалась совершенно дезориентирована, и дух предпринимательства, свойственный молодой Apple, улетучился. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть, как обстояло дело с рекламой. Джобс рассказывал, что у каждого из шестнадцати подразделений был собственный рекламный бюджет. Он быстро положил этому конец и объявил, что отныне будет всего один рекламный бюджет, а подразделениям предстоит бороться за него на конкурентной основе. Позже Джобс хвастался, что общие расходы на рекламу тут же выросли. Несмотря на бедственное финансовое положение компании, консолидация средств означала обновление обязательств по продвижению марки Apple и ее продуктов, причем уже не перед конкретным подразделением или начальником и даже не из-за стремления сэкономить. Основные средства стали выделяться на раскрутку самых «горячих» продуктов. Эта избирательная стратегия вскоре себя оправдала, поэтому впредь Apple старалась делать мощную рекламу небольшому количеству продуктов. Как только дела пошли на поправку, события начали стремительно развиваться: массовое продвижение айподов привлекло в магазины покупателей, где, помимо прочего, стояли и «маки». В итоге благодаря рекламе плеера iPod росли также продажи компьютеров, притом что на их рекламу деньги теперь выделялись нечасто.

Чтобы компания больше не была в минусе, требовалось оздоровить ее организационную структуру. С середины 1990-х, ведя вроде бы успешный бизнес, Apple тем не менее несла убытки. Показательный пример – подразделение по производству принтеров, которое, согласно отчетам бухгалтерии, в тот период обеспечивало компании позитивную маржу. При всем том эппловские принтеры ничем не выделялись среди других. Более тщательный анализ накладных расходов показал, что этот товар как источник дохода совершенно неперспективен. И тогда Джобс без промедления избавился от него (следующим был компьютер-наладонник Newton).

За годы, пока из поверженного кумира Apple превращалась в мирового гиганта, выкристаллизовалась компания, делающая все возможное, чтобы сохранить дух стартапа. Преимущества такого подхода не всегда очевидны тем, кто не вхож в дом 1 на Инфинит-луп. Apple предприняла ряд довольно смелых шагов: оградила большинство сотрудников от информации о прибылях и убытках, разрешив доступ к ним лишь немногим, ввела высшую степень ответственности, создала условия, вдохновляющие таланты на рождение грандиозных идей и моментально выявляющие посредственность.