Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира

Политика Apple имеет свои недостатки. Профессор Чарлз О'Рейли (Charles O'Reilly) преподает в бизнес-школе Стэнфорда основы руководства компанией, организационной структуры и бизнес-демографии. Он находит всего одно объяснение тому, как в нынешних условиях Apple удалось избежать традиционной организационной структуры и сохранить функциональный подход к управлению. «Компания не превратилась в крупную рыночно ориентированную корпорацию только потому, что все решения там принимал Джобс, – считает О'Рейли. – Но победителей не судят, – добавляет он, предполагая, что без Джобса отсутствие общего руководства грозит обернуться против Apple. В том же году, когда Джобс объявил об уходе, компания в массовом порядке принялась подыскивать руководителей, которые возглавили бы отдел розничных продаж (вторая по важности должность после директора по товарному маркетингу) и отдел сбыта, прежде подотчетный Тиму Куку. Структура эппловского топ-менеджмента невероятно компактна: около семидесяти вице-президентов руководят работой двадцати четырех тысяч человек (и это не считая сотрудников розничных магазинов).

Энергичному, преуспевающему специалисту, которых и набирает Apple, бывает трудно усидеть в ее стенах. Но есть только один человек, которому Джобс позволил совмещать пост в Apple с должностью в другой компании: Тим Кук входил в Совет директоров Nike, и это единственный случай за долгое время. Остальным сотрудникам было строго запрещено иметь дело с некоммерческими организациями – во всяком случае, от имени Apple: компании не нужно, чтобы отдельного сотрудника воспринимали как ее рупор. Джобс считал своим долгом не давать себе и подчиненным отвлекаться. Как-то вице-президент Apple Энди Миллер (Andy Miller), получивший эту должность в 2009 году после того, как Apple выкупила его фирму по производству мобильной рекламы, спросил разрешения у Джобса войти в Совет директоров компании, занимающейся совсем другим бизнесом. «Что?! – воскликнул тот. – Вы же едва здесь справляетесь! – Эту фразу Миллер счел за редкий комплимент. – И вы собираетесь тратить силы на какую-то другую компанию? Да я даже Форстолла дальше этого офиса не отпускаю!» Что и говорить, такой ответ и, в частности, упоминание фамилии главы отдела программ для мобильных телефонов Скотта Форстолла – человека куда более влиятельного, чем Миллер, – возымели действие: Миллер отклонил приглашение другой компании.

Почти полное отсутствие внешних мероприятий помогает сотрудникам лучше сосредоточиваться на работе, но в то же время приводит к замкнутости. В период, когда основным продуктом был Macintosh, руководители годами не вступали в диалог ни с кем из внешнего профессионального сообщества, за исключением разве что горстки надежных партнеров-поставщиков. Ведь карьера этих специалистов сложилась до того, как iTunes и iPhone сделали Apple центром многочисленных обсуждений в своей отрасли. «Я более чем убежден, что если провести в Apple слишком много времени, то больше уже нигде работать не сможешь, – говорит один из бывших руководителей. – Слишком уж специфический опыт». Другой сотрудник, некогда трудившийся в Apple, сравнивает ушедшего из компании с человеком, освободившимся из тюрьмы: «Представьте: он отсидел двадцать лет, вышел – и что? Он же никого не знает».

Обычному сотруднику Apple в общем-то и не нужно иметь много знакомств – он общается в основном с членами своей команды. В 1992 году английский антрополог Робин Данбар (Robin Dunbar) выдвинул гипотезу, согласно которой человек способен одновременно поддерживать серьезные отношения лишь с полутора сотнями людей. К такому выводу ученый пришел, наблюдая за поведением приматов в естественной среде. Он обратил внимание на их привычку ухаживать за сородичами и поддерживать друг друга в борьбе за выживание. К такому же выводу пришел в 1980 году Стив Джобс, с той лишь разницей, что он наблюдал за сотрудниками, создававшими первый «мак». В то время основатель Apple решительно заявил, что на проекте Macintosh должно работать не более ста сотрудников.

С тех пор во внутреннюю жизнь компании прочно вошел принцип организации малых рабочих групп и, в частности, число 100. Но Apple не одинока: в очень многих фирмах поощряют создание небольших креативных отделов либо формируют «ударные» рабочие группы по ключевым вопросам, и каждый раз встает вопрос о численности. В Amazon.com, к примеру, действует «правило двух пицц»: в команде должно работать столько человек, чтобы их можно было накормить двумя пиццами, если они вынужденно задержались и заказали ужин в офис.