Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

По субботам и воскресеньям мы проводили собрания продавцов  — с  музыкой, хорошей едой, пивом San Miguel и  театральными представлениями. Как-то раз Король Король, Тони и я переоделись в форму филиппинских генералов. Иногда я разбивал бутылку Pepsi о  заводскую стену, раззадоривая свое войско. В  одном городе менеджер местного завода, водивший дружбу с военными , договорился, чтобы мы приехали на это мероприятие на танке. Шла бизнес-война, и  наш враг носил синюю униформу.

Сотни рядовых продавцов посещали наши собрания по всей стране. Они работали шесть дней в неделю на тропической жаре, ездили из одного крошечного магазина в другой и разгружали тяжелые ящики с Coca-Cola. Они проверяли, чтобы логотип Coca-Cola был правильно размещен (чтобы он был виднее, чем логотип Pepsi), чтобы кулеры работали нормально, а по ходу дела завлекали владельца магазина новыми продуктами вроде Mello Yello.

Когда мы начали продавать Mello Yello — под лозунгом «самый быстрый в  мире безалкогольный напиток»,  — я  заставил продавцов заниматься физкультурой. Мы отжимались на помосте, а потом вместе бегали вокруг завода. Мы пробуждали и творили энергию, зажигали людей. Этому меня не учили в Гарварде.

Многие думают, что успех Coca-Cola заключен в  силе самого бренда. И  это действительно его ядро. Но реальные герои, хоть и  не известные широкой публике,  — рядовые продавцы, на которых ложится тяжелое бремя и  в  буквальном, и  в  переносном смысле.

Именно их мы стремились мотивировать. И  это быстро отражалось на рынке. «Не ожидайте того, чего не можете проверить», — такой у меня был девиз. Мы объезжали сари-сари — так назывались маленькие магазинчики. Некоторые из них напоминали лачуги с жестяной крышей. При моем росте мне приходилось нагибаться, чтобы пройти в  дверь, и  не всегда успешно. Но было видно, что логотипам Coca-Cola оказывают больше доверия, и  наша продукция распространяется. Когда я  совершал объезд разливочных предприятий страны, менеджеры обычно устраивали большой обед и  затем обход по сценарию. К  моему визиту завод специально приводили в порядок. Я же взял за правило прерывать официальную презентацию, чтобы обследовать туалеты и раздевалки персонала. Если их не держали в чистоте, говорило о том, что компании нет особого дела до сотрудников. Работники порой поражались, увидев, как я, президент компании, осматриваю их туалеты, часто весьма грязные. Это был сигнал с самого верха, что сотрудники важны, и что требование качества означает качество во всем, что мы делаем. Все становится таким сигналом. Например, лучше вообще не иметь вывески, чем иметь старую и обшарпанную.

Один из методов, который я периодически использовал при разработке стратегии, — взгляд на наш бизнес глазами конкурента. В Маниле я собрал высшее руководство на семинар по стратегии в отеле «Интерконтиненталь». Участники вошли в зал, украшенный постерами Pepsi. На столах стояла только Pepsi. Я  заставил их надеть футболки Pepsi. Они явно были шокированы, и затем я  целый день вел семинар, направленный на то, чтобы обнаружить слабости в системе Coca-Cola и разработать стратегию, позволяющую вернуть наше превосходство над Pepsi. Чтобы войти в роль, людям нужно около часа, но в конце концов все течет плавно, и вы получаете тщательную и честную оценку своих изъянов и сильных сторон. И стратегия выстраивается эффективнее, когда на следующий день вы начинаете интерпретировать данные. Такие дискуссии вскрывают поразительную, жестокую правду, выявляющую скрытые недостатки, которые большинству людей в обычной обстановке трудно признать.

Гойзуета, глава Coca-Cola, помог нашему делу, прилетев с  визитом в Манилу. Было интересно увидеть кубинца Роберто в его испанской ипостаси. Сориано, филиппинцы испанского происхождения, все еще помнили о своих корнях и тут же побратались с Роберто.

На большой вечеринке Роберто, семья Сориано и  ваш покорный слуга станцевали «тиниклинг». Это филиппинский танец, в ходе которого две женщины держат бамбуковые шесты и сдвигают их друг к другу по земле под ритм музыки. Танцор должен подпрыгивать, чтобы его нога не попала между шестами. Наш обед продолжался и продолжался, и под конец члены семьи Сориано вместе с Гойзуетой удалились для дальнейших возлияний. Вечером стало совершенно ясно, что они хорошо провели время. Я никогда не видел Роберто таким. Он был чрезвычайно дисциплинированным человеком, но тут полностью погрузился в  испанскую культуру веселья.

Дон Кио, президент Coca-Cola, позднее также нанес нам визит вместе с Джоном Георгасом, руководителем направления международных продаж. На агитационном собрании для продавцов я  одел Дона и  Джона в  футболки «Отряда тигров» и  накачивал сотрудников мотивационными лозунгами. «В тот день, с теми ребятами мы могли устроить революцию», — говорил потом Дон.