Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Coca-Cola теряла филиппинский рынок. И этот провал мог положить начало крушению всего глобального бизнеса компании.

В 1981  году Филиппины были десятым по величине рынком безалкогольных напитков в  мире, но доли Pepsi и  Coca-Cola соотносились как 2:1, а в столице, Маниле, доля Pepsi удваивалась. Разливочное предприятие Coca-Cola, принадлежавшее известному производителю пива San Miguel Corporation, теряло по $5 млн в год. Владельцы предупреждали, что больше не выдержат такие потери, и угрожали выйти из боттлингового бизнеса, если Coca-Cola не разделит с ними бремя расходов.

В штаб-квартире Coca-Cola в  Атланте международные рынки вызывали все меньше энтузиазма; курс доллара США рос, что сокращало прибыли на зарубежных рынках. Джон Коллинз, новый финансовый директор Coca-Cola, твердо заявлял, что компания слишком зависит от международных рынков и  что цель  — сделать так, чтобы за счет новых приобретений доля рынка США в общей прибыли превысила 50%. Это привело к покупке киностудии Columbia Pictures и инвестициям в винный бизнес.

Джон Хантер, тогда глава Coca-Cola на Филиппинах, а  позднее руководитель международного подразделения компании (Coca-Cola International), настойчиво пытался убедить высшее руководство , что для Coca-Cola будет катастрофой уступить конкурентам один из десяти ведущих зарубежных рынков. Его поддержали новый президент компании Дон Кио и  другие топ-менеджеры, в том числе Сэм Аюб, сменивший Уилсона на посту главы азиатского подразделения.

Хантер и задумал эту сделку. Он добился соглашения с семьей Сориано, владельцами San Miguel, о продаже 30% боттлингового производства Coca-Cola за $30 млн. Сейчас сумма кажется несерьезной — в 2010 году Coca-Cola объявила о планах инвестировать в  Филиппины $1 млрд за следующие пять лет,  — но на тот момент это была крупнейшая иностранная сделка Coca-Cola.

Роберто Гойзуета представил предложение совету директоров. Это было его первое решение в роли CEO и председателя совета. Тогда в совете в основном состояли джентльмены с Юга, многие в  почтенном возрасте. Как я  сам убедился полтора года спустя, не было ничего необычного в  том, что кто-то из членов совета клевал носом на заседаниях. Не знаю, какие трудности пришлось преодолеть Роберто, чтобы убедить совет инвестировать в страну, которой управлял Фердинанд Маркос. Его диктатура уже подходила к концу, и будущая стабильность страны была под вопросом. Роберто потом рассказал мне, что несколько членов совета, чтобы не подрывать его авторитет, воздержались, а не проголосовали против.

Хантер убедил семью Сориано, что президентом и  финансовым директором нового совместного предприятия должен стать опытный топ-менеджер Coca-Cola. Первым президентом назначили меня, отчасти благодаря моему опыту работы с двумя боттлерами в Африке.

Моим помощником стал Роми Даландан из San Miguel. Он вводил меня в  курс дела, но и  явно наблюдал за мной, чтобы дать отчет владельцам 70% доли. Одной из моих главных задач, таким образом, было доказать, что я  независим как от Coca-Cola, так и от Сориано, и что я руковожу компанией в интересах обоих акционеров, не вступая в конфликт ни с одной стороной. Это осложнялось тем, что мы отказывались от использования централизованных сервисов San Miguel, в том числе в таких чувствительных областях, как закупки.

С самого первого дня было ясно: Филиппины  — рынок непростой. Coca-Cola уже пыталась оздоровить там свой бизнес, и  ничего не вышло. Pepsi имела очевидное преимущество  — их разливочный завод на Филиппинах полностью принадлежал материнской компании. Так что любая дополнительная прибыль боттлера у  Pepsi полностью шла в  штаб-квартиру. Напротив, Coca-Cola делила значительную часть прибыли с членами семьи Сориано.

Хантер считал, что со временем франчайзинговая модель заработает и  на Филиппинах, и  я  полностью соглашался с  ним. Прибыльность продаж концентрата Coca-Cola выше, чем прибыльность разливочного производства под брендом компании. Но боттлинг тоже может быть прекрасным бизнесом, если им хорошо управлять. Более низкая прибыльность вынуждает боттлеров действовать более эффективно. В  то же время Coca-Cola должна выполнять свою часть сделки, инвестируя в  развитие бренда.

Структура бизнеса Pepsi на Филиппинах, напротив, не обеспечивала должного внимания развитию успешного разливочного производства в  долгосрочной перспективе. И  вскоре они столкнулись с проблемой лицом к лицу.

Однако в то время доля Pepsi Co. и наша доля в некоторых районах страны, включая Манилу, соотносились как 4:1 — не только за счет Pepsi, но и за счет Mountain Dew, Mirinda Orange и 7 Up. Филиппины были вторым рынком в мире для Pepsi, и в годовом отчете 1981 года указывались как лучший пример того, как можно взять верх над Coca-Cola.

Мы предпринимали рискованную попытку, и, конечно, изрядному числу участников, включая меня, было что терять. Многие в  компании, среди них и  мой шеф в  Сиднее Роберт Паттерсон, говорили мне, что я безумец, раз пошел на это.