Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Один из методов, который я периодически использовал при разработке стратегии, — взгляд на наш бизнес глазами конкурента. В Маниле я собрал высшее руководство на семинар по стратегии в отеле «Интерконтиненталь». Участники вошли в зал, украшенный постерами Pepsi. На столах стояла только Pepsi. Я  заставил их надеть футболки Pepsi. Они явно были шокированы, и затем я  целый день вел семинар, направленный на то, чтобы обнаружить слабости в системе Coca-Cola и разработать стратегию, позволяющую вернуть наше превосходство над Pepsi. Чтобы войти в роль, людям нужно около часа, но в конце концов все течет плавно, и вы получаете тщательную и честную оценку своих изъянов и сильных сторон. И стратегия выстраивается эффективнее, когда на следующий день вы начинаете интерпретировать данные. Такие дискуссии вскрывают поразительную, жестокую правду, выявляющую скрытые недостатки, которые большинству людей в обычной обстановке трудно признать.

Гойзуета, глава Coca-Cola, помог нашему делу, прилетев с  визитом в Манилу. Было интересно увидеть кубинца Роберто в его испанской ипостаси. Сориано, филиппинцы испанского происхождения, все еще помнили о своих корнях и тут же побратались с Роберто.

На большой вечеринке Роберто, семья Сориано и  ваш покорный слуга станцевали «тиниклинг». Это филиппинский танец, в ходе которого две женщины держат бамбуковые шесты и сдвигают их друг к другу по земле под ритм музыки. Танцор должен подпрыгивать, чтобы его нога не попала между шестами. Наш обед продолжался и продолжался, и под конец члены семьи Сориано вместе с Гойзуетой удалились для дальнейших возлияний. Вечером стало совершенно ясно, что они хорошо провели время. Я никогда не видел Роберто таким. Он был чрезвычайно дисциплинированным человеком, но тут полностью погрузился в  испанскую культуру веселья.

Дон Кио, президент Coca-Cola, позднее также нанес нам визит вместе с Джоном Георгасом, руководителем направления международных продаж. На агитационном собрании для продавцов я  одел Дона и  Джона в  футболки «Отряда тигров» и  накачивал сотрудников мотивационными лозунгами. «В тот день, с теми ребятами мы могли устроить революцию», — говорил потом Дон.

На Филиппинах мои способности к публичным выступлениям развились. Я научился агитировать. Я понял, как контролировать аудиторию. Для меня это был важный поворотный пункт. Гойзуета и Кио, будучи на Филиппинах, увидели меня совсем в другом свете. Я чувствовал, что попадаю в их поле зрения по мере того, как происходит оздоровление бизнеса. Несколько позже меня пригласили выступить на международной встрече, а затем и провести презентацию перед советом директоров в Атланте.

Примерно в то же время я впервые встретился с президентом Маркосом и заметил, что он выглядит нездоровым. Его лицо было одутловатым  — первый признак красной волчанки, который у него потом диагностировали. Его здоровье и его политическая империя быстро приходили в  упадок. В  долгосрочной перспективе это тревожило нас, но в краткосрочной — не мешало вести кампанию против Pepsi.

К концу первого года Coca-Cola уже приблизилась к  тому, чтобы восстановить лидирующую позицию на этой доле рынка, чему способствовали энергия продавцов и новые продукты вроде Mello Yello. Coca-Cola также приобрела у San Miguel еще один бренд — Royal True Orange, который продавался гораздо лучше, чем Mirinda, выпускаемая Pepsi. Свою роль в быстром росте продаж сыграла и новая упаковка.

Pepsi продавала бутылку 0,33 л по той же цене, что и  0,22  л, и я уверен, что такую ценовую политику компания не смогла бы поддерживать долго — даже при перекрестном субсидировании за счет прибыли от продажи концентрата. San Miguel работал с  убытками, и  компании не хватало средств, чтобы перейти на бутылки 0,33 л, но инвестиции со стороны Coca-Cola сделали это возможным. Но все же мощности бутылочного производства San Miguel были ограниченны, а импорт стекла стоил бы слишком дорого.

Изначально планировалось совсем отказаться от бутылок 0,22 л, как Pepsi, и сразу перейти на 0,33 л. Я решил сохранить бутылки 0,22 л, понимая, что на рынке есть потребность в дешевом напитке и что Pepsi не сможет и дальше продавать бутылки 0,33 л по текущей цене, поскольку инфляция подрывала их рентабельность. Сохранение бутылок 0,22 л также сэкономило нам деньги, поскольку сократилось количество бутылок по 0,33 л, которые нам надо было производить. Это также означало, что требуется меньше новых ящиков. В то время мы переходили с деревянных ящиков, быстро гнивших в  тропическом климате, на пластиковые. А что еще важнее, это означало, что мы можем ускорить как минимум на год запуск новой бутылки 0,33 л, поскольку мощности по производству новых бутылок были ограниченны и  сдерживали наше агрессивное наступление.