Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Бутылка оказалась чрезвычайно удачной, и она на десятилетия опередила время в экологическом смысле. Ретейлеры радовались таким бутылкам, поскольку в  них содержалось на 50% больше продукта, чем в  старых литровых стеклянных. Немцы уже привыкли к  возврату бутылок за депозит. Они сдавали все пустые бутылки — от безалкогольных напитков, минеральной воды и  пива. Это входило в  их культуру быта. Пластиковые бутылки мыли, дезинфицировали и заново использовали по двадцать раз, что резко сократило объемы пластика для их производства.

Но, несмотря на достижения, иногда мне казалось, что моя карьера в Coca-Cola окончена.

Дон Кио, президент компании, приехал на собрание управляющих супермаркетами в  Ниццу на два дня. Там был и  Ральф Купер, один из моих европейских коллег. Вдруг я осознал, что Дон пригласил Ральфа на ужин, а меня проигнорировали. Я подумал, что Дон пренебрежительно относится ко мне из-за проблем с реструктуризацией боттлеров, и  сказал об этом его помощнику Джону Уайту, который раздобыл все-таки для меня приглашение на обед. Но все же казалось, что на Норт-авеню мне оказывают холодный прием.

В аэропорту Ниццы я наткнулся на Майкла О’Коннора, титана отрасли супермаркетов и  близкого друга Кио, основавшего Научный совет розничного бизнеса в  США. Мы с  Майклом стали добрыми друзьями во время работы в научном совете в Европе, и я ему весьма доверял.

«Меня только что кинул Дон, — сказал я Майклу. — Кажется, все кончено».

Тогда другие компании уже часто обращались ко мне с предложениями о работе, и некоторые варианты были весьма привлекательными — например, должность президента пивной империи Guinness в Лондоне. Я сказал Майклу, что, вероятно, начну искать возможности на стороне.

Майкл заверил, что я все не так понял, и что моя карьера идет по плану. «Ты — часть будущего компании, — сказал он. — Держись поближе».

Он был прав. И  вот вам бизнес-урок: повышенная чувствительность опасна для карьеры. Когда вы поднимаетесь по корпоративной лестнице, вам повсюду могут мерещиться призраки, пытающиеся разрушить вашу карьеру. Но почти всегда это лишь ваше воображение, которое пытается вас обмануть.

Хотя мне казалось, что Дон Кио пренебрегает мной, на самом деле это была простая невнимательность. Через год он попросил меня возглавить рабочую группу по оценке бизнеса Coca-Cola в  Бразилии, которым тогда руководил Хорхе Гиганти. На Нортавеню жаловались, что с  Гиганти не складывается нормальное взаимодействие, что он одержим безумной идеей  — спонсировать обанкротившуюся футбольную лигу Бразилии. За всем этим, однако, стоял элементарный факт: в бизнесе наблюдалась стагнация. После прибытия в  Рио я  попросил Хорхе рассказать свою версию истории. «Все хорошо, — сказал он. — Я звоню в Атланту лишь раз в месяц».

За первый час я проник в суть проблемы — недостаток коммуникации. Мы провели там неделю и  пришли к  выводу, что спонсирование футбола  — хорошая идея. Всего за $1 млн все футбольные команды в  Бразилии носили бы логотип Coca-Cola. Это Бразилия, и  это футбол. Было бы сумасшествием отклонить такой проект спонсорства. Но из-за недостатка доверия и  коммуникации между Гиганти и  головным офисом над сделкой сгустились тени. Я  не согласился только с  одним решением Гиганти: позволить боттлерам Coca-Cola торговать также пивом. К этому мнению я пришел после визита на один разливочный завод. Грузовики с  пивом, стоящие рядом, были новенькими и блестящими, а вот грузовики с Coca-Cola имели позорный вид, краска на них поблекла и облупилась. Гиганти, а  что важнее, и  некоторые боттлеры увлеклись свежим делом, пивом, игнорируя более прибыльный продукт и свою главную опору, Coca-Cola.

Я вернулся в Атланту и представил свои выводы руководству компании во главе с Кио и Клаусом Халле. «Думаю, здесь все просто, — рассказал я топ-менеджерам. — Половина проблемы — это вы, а еще половина — Хорхе. Вы просто не слышите друг друга. В конечном счете все совершенно просто». Затем я прошелся по пунктам и спорным вопросам, в основном соглашаясь с бразильской стратегией.

Я также сказал им, что Хорхе согласен звонить в  Атланту раз в  неделю и  поддерживать полную прозрачность в  своих делах. «Думаю, все сработает», — добавил я. Так и получилось. Коммуникации и доверие часто влияют на решения не меньше, чем логика.

Первый год в Германии я и моя семья пребывали в унынии, но потом все изменилось. Мы нашли прекрасных друзей и  до сих пор сохраняем с ними связь. В Германии есть традиция: сближаясь с вами, семья предлагает дружбу, буквально, приглашая стать du-друзьями. Du  — немецкое слово, это «ты» для семьи и  близких друзей, в  отличие от более формального sie  — «вы». Когда приглашают стать du-друзьями, обе пары сплетают руки, произносят тост и выпивают немецкого шампанского, «сект». Это дело серьезное. Мы нашли троих du-друзей, пока были в  Германии, причем всех — за пределами сообщества Coca-Cola.