Война разведок. Тайные операции спецслужб Германии. 1942-1971

В крупном разговоре с полковником Л. я настоятельно указал на то, что в соответствии с джентльменским соглашением руководство организацией возложено исключительно на меня и что я не обязан выполнять приказы, касающиеся дел нашей службы. Другое дело – рекомендации в плане общих немецко-американских интересов. Но и им я буду следовать, если сочту нужным. После этого полковник отменил свой приказ.

Этот и подобные случаи заставили меня в конце концов, несмотря на все уважение к великолепным солдатским качествам и военным заслугам, поставить вопрос о замене его другим офицером связи, имеющим опыт разведывательной работы.

Переговоры оказались не очень-то простыми. Правда, американские инстанции с пониманием отнеслись к моей просьбе. Но они испытывали в общем-то естественное желание повредить престижу Л. Наконец, заокеанские спонсоры согласились со мной и отозвали полковника в августе 1948 года.

В декабре вместо него был назначен полковник Расти. Замена оказалась весьма удачной, поскольку последующие восемь месяцев были связаны с большими трудностями для организации. А возникли они из-за денежной и экономической реформы в западных оккупационных зонах. Усилия Расти, старавшегося, несмотря ни на что, укрепить наше сотрудничество, очень помогли преодолеть все препоны и повысить эффективность разведывательных операций. Это яркий пример того, сколь важную роль играет пользующаяся доверием личность, когда дело касается межгосударственного сотрудничества.

Наша деятельность находила положительную оценку у американской стороны. Об этом свидетельствовал быстрый рост получаемых нами заданий. Для выполнения же их требовалось больше сотрудников. Все понимали, что без увеличения штатов организации не обойтись. Но кадровые проблемы тянули за собой проблемы организационные, и немалые.

Я с самого начала придерживался мнения, что такой организации, как наша, которая должна была сразу приступить к работе, придется ограничиться минимальной бюрократической прослойкой. Этого требовала и скудость наших денежных средств, которые следовало расходовать экономно и продуктивно. Главное, мы не должны были раздувать административно-управленческий аппарат. А такая опасность существует всегда и везде. Ведь по закону Паркинсона одна бюрократия неизбежно порождает другую и этот процесс может в конце концов стать самоцелью.

Я сразу принял меры, чтобы не допустить такого развития событий. Но даже в 1948 году еще не был уверен полностью в том, что организация просуществует длительное время, а не пожрет сама себя. Итак, я старался обойтись минимальным числом штатных служащих. И не только по финансовым соображениям. Этого требовали и правила безопасности: чем меньше круг посвященных в оперативные дела людей, тем прочнее разведывательная организация.

В любой разведслужбе самые сложные проблемы, с точки зрения управления и контроля, связаны с получением секретной информации. Слепо подчиняясь приказу, здесь в большинстве случаев можно добиться не многого. Дело в том, что последние звенья длинной разведывательной цепочки – источник, агент – очень часто должны рассчитывать лишь на самих себя. Только они определяют, каким образом смогут выполнить полученное задание или то, что оно вообще невыполнимо. Примерно в таком же положении находятся и промежуточные звенья, которые нередко вынуждены принимать самостоятельные решения, что невозможно без инициативы и высокой ответственности. В связи с этим задания даются не в форме категорического приказа, а в виде указаний и даже рекомендаций. А это предполагает не только взаимное доверие, но и уверенность в том, что обе стороны будут строго придерживаться принятых на себя обязательств. Руководитель подразделения по сбору и получению разведывательной информации должен обладать политическим мышлением и организационными способностями. Но это далеко не все. У него должна быть склонность к импровизации, чтобы мгновенно использовать неожиданные возможности или, наоборот, обойти нештатные трудности. И конечно же он обязан иметь тонкое психологическое чутье и уметь руководить людьми, даже не вступая с ними в личный контакт – через посредников. Сотрудники, полностью соответствующие всем требованиям, встречаются, понятно, довольно редко. К сожалению, Дильберг, возглавлявший это подразделение в течение года, не входил в их число. Правда, инициатива у него била через край и деятельность его команды заметно оживилась. Но такая активность, особенно в период становления организации, могла привести к нежелательным последствиям, прежде всего в области безопасности.