Война во Вьетнаме (1946-1975 гг.)

Именно подготовительный, поскольку всю свою дальнейшую жизнь в армии вчерашний новичок оказывался окружен неусыпной заботой работников идеологического фронта. Тут вот и открывалась глубинная польза тройки, помогавшей новобранцу на первом этапе вживаться в коллектив. Каждый вечер члены такой “ячейки” встречались и обсуждали свои дела, а потому все трое всегда находились в курсе того, чем жил, о чем думал каждый из них. Если один из трех испытывал какие-то колебания, если у него возникали сомнения в правильности общего дела, двое других всегда были начеку. Они – каждый в отдельности, не полагаясь на товарища, – немедленно информировали политработника, который тут же принимал меры, чтобы помочь “сбившемуся с пути”. Тройка в значительной мере гарантировала командование от дезертирства или предательства. Поскольку о намерениях отступника почти неминуемо узнавали двое, хотя бы один из них мог расстроить его планы. Таким образом эффективный механизм коммунистической службы безопасности пронизывал армию на всех уровнях до самого низа. Вот как высказывается по этому поводу специалист: это “…один из самых действенных инструментов (предотвращения дезертирства и предательства) в современной истории”‹12›.

У комиссаров имелись и другие средства для того, чтобы держать солдат в узде, такие, например, как самокритика и товарищеская критика – технология, позаимствованная у китайцев. Такие мероприятия проводились на собрании роты, где были обязаны присутствовать все. Каждый солдат имел право высказаться как о своих неправильных действиях, так и об ошибках других, вне зависимости от воинского звания. Затем начиналось обсуждение, и тому, кого критиковали, полагалось прислушаться к мнению товарищей или возразить, если он считал, что их точка зрения неверна. Выводы западных аналитиков о действенности подобных методов разнятся, однако, что бы и кто бы ни говорил, на уровне подразделения такой подход срабатывал. Во-первых, он давал каждому солдату ощущение сопричастности к процессам принятия решений. Так они превращались из обычного пушечного мяса в членов команды, имеющих собственное мнение. Во-вторых, данный прием помогал бойцам высказываться о том, что их волновало, без опасения подвергнуться наказанию и давал выход чувствам. Если бы солдат, отягощенный мыслями о допущенных по отношению к нему несправедливостях, продолжал “вариться в собственном котле”, это могло бы в итоге привести к дезертирству. В-третьих, такая практика служила для политработников индикатором состояния морального уровня подразделения и позволяла вовремя обратить внимание на то, что революционное рвение личного состава части начинает ослабевать.

На заключительной стадии программы политического просвещения и воспитания уже сам полностью политически подкованный и постоянно опекаемый комиссарами солдат должен был осознать свою высокую миссию по отношению к гражданскому населению, которое также было необходимо просвещать и воспитывать. Именно в роли воспитателей и просветителей и выступали военнослужащие, поскольку им часто приходилось жить бок о бок с гражданскими лицами. Солдаты не только вели пропагандистские занятия, но также строили дороги и мосты, они даже помогали крестьянам выращивать урожаи.

Итак, программа Зиапа работала, она помогла ему создать превосходное оружие из казавшегося на первый взгляд непригодным материала. Коммунистические руководители получили таким образом преданных солдат и политических агентов, действовавших на самом низком уровне вооруженной и политической дay трань. “Невидимое оружие” Зиапа оказалось самым действенным из всего имевшегося в его распоряжении арсенала.

Пока Зиап занимался “военным строительством”, реорганизовывая части Главных сил, а французы – мышиной возней, закончился 1948-й и наступил 1949 год. Пламя революции все жарче разгоралось во Вьетнаме, лилась кровь вьетнамцев и французов, а разрешения конфликта не наступало. В мае 1949-го французское правительство, недовольное отсутствием видимых изменений к лучшему и по-прежнему неспособное понять, что главная причина неудач военных кроется в нерешительности и непоследовательности политиков, вздумало отправить во Вьетнам некую заметную фигуру – нового человека с “новым взглядом”. Таким человеком стал начальник главного штаба армии генерал Жорж Ревер, весьма примечательная личность, высокопоставленный военный, нетипичный для Франции. Он не являлся выпускником Сен-Сира и был офицером запаса, сумевшим подняться до высоких командных постов во французском Сопротивлении во время Второй мировой войны. Таким образом, он отличался от большинства кадровых генералов французской армии и был не просто солдатом, но в не меньшей степени и политиком. Вероятно, это обстоятельство и стало причиной его назначения.