Воля и видение

2. Сумеем ли мы дойти до конца? Настойчивость. Путь к успеху тернист и покоряется не всем. Технологическая блокада, законодательные ограничения, неприятие потребителями и угрозы со стороны конкурентов – вот лишь некоторые трудности на пути новых игроков. Рыночными лидерами становятся те, кому хватит упорства справиться с трудностями реализации видения.

3. Есть ли у нас ресурсы для выполнения задачи? Смелость. Массовый рынок голыми руками не возьмешь. Многие инновации основываются на новых технологиях, которые разрабатываются медленно и обходятся дорого. Другим инновациям требуются дорогостоящие производственные процессы и крупномасштабное производство, чтобы добиться нужной для массового рынка цены. Третьи требуют больших рекламных усилий для привлечения внимания и развенчания заблуждений потребителей. Рыночными лидерами становятся компании, которые умеют вкладывать ресурсы в видение массового рынка, когда продажи еще малы, а затраты выглядят угрожающими.

4. Готовы ли мы к изменениям даже ценой утраты нынешнего положения? Неустанные инновации. Рынки, потребители, конкуренты и технологии постоянно меняются. В такой среде промедление ведет к потере доли рынка или плачевному исходу. Рыночное лидерство принадлежит компаниям, способным к неустанным инновациям даже ценой кончины их текущих продуктов.

5. Сумеем ли мы перенести наши сильные качества на новый рынок? Использование ресурсов. Лидеры зрелых категорий как правило располагают известным брэндом, разветвленной дистрибуцией или уникальным опытом. Эти сильные стороны представляют собой легкодоступные средства для выхода и доминирования в новой и родственной категории. Рыночными лидерами становятся компании, умеющие возделывать свои активы и умело использовать их для доминирования на новых рынках.

Первые четыре фактора особенно важны в новых категориях. Они не независимы, но связаны друг с другом. Их взаимодействие становится движущей силой успеха компании. Видение стимулирует настойчивость и готовность вкладывать огромные ресурсы. Неустанные инновации порождают решения для реализации видения и удержания лидерства. Порядок выхода на рынок не важен. Спешка при выходе на новые рынки порой мешает компании добиться устойчивого лидерства. К примеру, стремление IBM поскорее выйти на рынок персональных компьютеров заставило использовать процессор Intel и операционную систему Microsoft, не создавая их самостоятельно. Решение о быстром выходе привело к тому, что IBM потеряла возможность отобрать хотя бы часть сегодняшней рыночной стоимости Intel и Microsoft.

Быть первыми на новых рынках? Без этих пяти качеств пионер способен лишь разбудить конкурентов. Обладая этими качествами, поздний игрок с легкостью обойдет более вялого пионера. Ранний выход при наличии этих качеств может быть преимуществом. Но само по себе первенство на рынке не является ни необходимым, ни достаточным условием устойчивого рыночного лидерства.

Приложение 1. Исторический метод

Введение

Все выводы этой книги получены в результате применения исторического метода к изучению пионеров и более поздних игроков рынка. В приложении мы подробно остановимся на самом методе и том, как он применялся в исследовании, что должно позволить лучше понять, каким образом мы пришли к выводам. Применив исторический метод, мы изучили успешные и неуспешные компании в 66-ти товарных категориях, что позволило выявить те факторы, что отличают первые от вторых в каждой из категорий, и сформулировать пять факторов, наиболее часто встречающихся среди всех изученных категорий.

Как говорилось в Главе 2, исторический метод обладает четырьмя уникальными преимуществами для изучения пионеров рынков и выявления причин длительного лидерства. Во-первых, это лучший способ обнаружить отчеты современников о компаниях и их стратегиях на новых рынках. Мы собирали и изучали свидетельства, составленные в то самое время, когда в каждой из категорий происходили важные события. Это позволило получить перспективный взгляд на пионеров, поскольку информация поступала в момент развития новых рынков.