Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране

Все вышеперечисленные особенности, увиденные и изученные многократно, доказали, что в Индии та же теория мотивации Маслоу работает в ином варианте: после удовлетворения трех базовых потребностей индийцы в абсолютно большей своей части стремятся к гармонии, а не преобразованию миру, составляющими которого на Западе являются самовыражение и самоактуализация. Т.е. картина мира вечна, жизнь же, наоборот, скоротечна. Мир был, есть и будет. И не надо спешить, преобразуя его, надо плавно, спокойно выполнять запланированные процессы. Если они не достигли результата, значит они не гармонировали с действительностью. Нужно без увольнений, лишений зарплаты и т.п. вносить коррективы и двигаться дальше. Именно поэтому, если анализировать базовые причины, в Индии все проекты реализуются в 2-3 раза медленнее, чем аналогичные в других частях света. Гармония – это цель и высшее благо. Учитывайте, это при планировании деятельности, постановке задач для подчиненных. Очень плавно и дозированно вводите KPI и системы оплаты труда, завязанные на бонусное поощрение. Не придумывайте мероприятия по выводу индийцев из зоны комфорта – растеряете команду.

Гармония как потребность высшего уровня, это то, с чем надо работать, и что будет мотивировать. Поддерживающими элементами здесь будут создание высокого статуса, скорее даже титула сотрудника (это не эквивалентно самореализации: статус – это не признание, это скорее элемент «душевного комфорта) и личное уважение и расположение руководителя.

Краткое резюме:

– помните, что пирамида Маслоу в Индии не работает: после удовлетворения базовых потребностей для индийца основной потребностью является гармония, т.е. стремление сохранить целостность картины мира и комфорт.

– не скупитесь на титулы и личное расположение к сотрудникам, это будет очень сильным дополнительным мотиватором, ничего не стоящим Вам;

– чистота исполнения процесса и есть мерило эффективности для индийца, поэтому ориентация на результат должна вводиться очень плавно и дозированно;

– KPI и МВО чужеродны для индийцев, они не увязывают поощрение с конечными результатами, а больше ориентированы на то, что за совершенный процесс получат 13-ую заработную плату;

– система бонусов не развита даже для топов – только один оклад по итогам года;

– социальный пакет также в стадии зарождения, его можно вводить поэлементно и в течение очень длительного времени – индийцы не избалованны и очень благодарны за такие мотивационные шаги;

– заработные платы специалистов и управленцев среднего уровня ниже российских и западных, на одном уровне только топы и уникальные специалисты – только для них нужны специальные мотивационные программы, т.к. для всех остальных позиций высока конкуренция за рабочие места;

– рабочие руки крайне дешевые из-за многочисленности населения, автоматизация по этой же причине почти не внедряется.

IX. Организационное развитие

А теперь немного о том, как устроены индийские компании внутри. Причем наглядные примеры этого вы увидите в обыденной жизни – магазины, аптеки, клубы и т.д. Также устроены и крупные корпорации.

Когда, например, вы будете проходить контроль в индийском аэропорту, вы будете крайне удивлены количеством обслуживающего персонала: один человек при выходе на посадку будет проверять у вас посадочный талон, второй через несколько метров наличие багажных бирок на ручной клади, а в «трубе», ведущей к самолету посередине, снова будет стоять человек, который опять будет требовать, предъявить посадочный талон, как будто, вы могли откуда то вдруг материализоваться в этой «трубе».

В аптеке Вы увидите такое количество людей за прилавком, что Вам станет плохо, их будет больше, чем покупателей.

Когда мне в квартиру проводили интернет, то пришла бригада человек пять, которая ходила каждый день в течение недели, пока не провела наконец его с чувством глубокого удовлетворения. На мои вопросы – «почему так долго; почему так много людей; они запускают спутник в космос или всего лишь проводят интернет», – они отвечали, что задача очень сложная, требующая много специалистов. При этом было видно, что каждый из этих специалистов соображал меньше, чем один нормальный сервисный инженер, который бы мог сделать эту операцию в течение половины дня. Причем сначала мои призывы – «завершить работу вовремя», затем попытки оказать давление тем, что «буду выходить на их начальство», потом угрозы, что «поубиваю их всех на месте; запру в квартире, пока не завершат работу», – показывали только одно, что я порчу свои нервы, а индийские подрядчики (причем, не дешевые) чувствуют себя очень комфортно.

После проведения интернета все четыре года я то умилялся тому, что видел, то зверел, то пытался найти сервисных специалистов по ночам, поскольку интернет работал отвратительно, как в целом во всей Индии. Самыми запоминающимися ответами разбуженных сотрудников были, такие, что они сейчас спят и будут разбираться с проблемой завтра, либо, если не совсем поздно – что кушают, и им некогда.