Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни

Одна из многих причин, по которым нам тяжело чаще мириться со своей неправотой, — это страх показаться глупым. А верный признак, что человек готов признавать свои ошибки, — он задает простые, даже отчаянно глупые вопросы. Адриан Вулдридж, редактор журнала The Economist, рассказал мне случай из своей юности, когда он, начинающий репортер, решил учиться у лучших из лучших. Он познакомился с Бобом Вудвордом[28], одним из участников легендарного тандема, прославившегося публикацией материалов о прослушке отеля «Уотергейт», и стал наблюдать за его работой. Вулдридж скоро обратил внимание, что тот задает в интервью такие вопросы, будто не имеет ни малейшего понятия о событиях, которые расследует. Сначала молодой журналист стыдился за старшего коллегу, а потом понял, что напрасно. Не показывая собеседнику, что уже выбрал направление расследования, Вудворд часто получал самые удивительные ответы.

Я вспомнил слова Вулдриджа, когда беседовал с Джеффом Карпом, ученым, проводящим исследования в области биомимикрии. Карп сказал: «Многие вопросы, которые я задаю на совещаниях в лаборатории, довольно просты — с их помощью я стараюсь понять, что было сделано и что означает полученная информация». Он задает такие вопросы, потому что действительно стремится узнать положение дел, но еще на подобных встречах для него важно «показать сотрудникам лаборатории: часто я сам чего-то не знаю и стараюсь узнать». Карп подозревает, что многие участники совещаний, даже если им хорошо понятен тот или иной доклад, могут в чем-то не разобраться, «но не всегда об этом скажут». Показывая себя с уязвимой стороны, он стремится создать атмосферу, в которой каждый верит: «Нужно пытаться понять, а не сидеть молча, не задавая вопросов».

Системный подход

Хотите услышать о человеке, который на все сто осознает, как важно быть неправым? Расскажу вам об одном из самых смелых топ-менеджеров в части сомнений и поощрения нестандартных вопросов. Уолт Беттингер, глава банковской компании Charles Schwab, убежден, что «разница между успешными и неуспешными руководителями — не в качестве принимаемых решений. У любого человека процентов шестьдесят, может быть, пятьдесят хороших решений. Разница в том, что успешный руководитель быстрее понимает, какие 40–45 % были неверными, и корректирует ситуацию, а плохой руководитель продолжает идти тем же курсом и убеждать окружающих, что был прав, даже если это не так». Задумайтесь об этом. Мысль, что в любой группе руководителей наиболее успешен тот, кто быстрее обнаруживает, что был неправ, — отличный стимул проверить эту гипотезу. Из общения с Беттингером я вынес пять приемов, которыми он пользуется систематически и регулярно.

Требовать от прямых подчиненных «предельно честных отчетов». Это не просто слова: дважды в месяц каждый из них представляет Беттингеру обязательный письменный отчет по пяти пунктам (один из них — «Что не работает?»), и каждый знает, что если Беттингер кого-то увольняет, то, скорее всего, из-за проблемы, которая давно назревала, но не была отражена в отчетах. Неудивительно, что эта практика в компании распространилась на всех уровнях.

Прислушиваться к разным точкам зрения. У сотрудников, владельцев компании, аналитиков, клиентов свои взгляды на одни и те же проблемы, и Беттингер взял за правило регулярно выслушивать все стороны. Например, он часто ездит в филиалы компании и идет на контакт со всеми.

Объяснять людям, почему их информация важна. Понимая, что многие не сразу решатся поделиться с ним «честными фактами, вопросами и трудностями», он объясняет, зачем это нужно. «Я так и говорю: „Проблема номер один, с которой я сталкиваюсь каждый день, — это изоляция“ — и потом объясняю, в чем она проявляется, и лично прошу помочь мне в этой ситуации».

Давать окружающим возможность тактично сообщить ему: «Вы не понимаете того-то». Даже собственники Schwab и аналитики, работающие с компанией, не говоря уже о сотрудниках, не всегда готовы сказать председателю совета директоров, что он чего-то не понимает или в чем-то неправ. Чтобы добиться от них замечаний, Беттингер формулирует свой вопрос как воображаемую ситуацию: «Если бы вы были на моем месте, что бы вы делали не так, как мы делаем сейчас?»