Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Впрочем, каким бы образом исследователи ни группировали данные, закономерностей – доказательств, что состав команды коррелирует с ее успешностью, – найти не удалось. «Мы проанализировали 180 команд, – сказал Даби. – У нас была уйма данных, но ничто не указывало на значимость сочетания определенных типов личности, навыков или биографий. Судя по всему, неизвестную „кто“ можно было выкинуть из уравнения».

Одни успешные команды состояли из друзей, которые в нерабочее время вместе занимались спортом. Другие объединяли сотрудников, встречавшихся исключительно в конференц-зале. Одни группы предпочитали сильных менеджеров, другие стремились к более плоской организационной структуре. «В „Google“ отлично умеют находить закономерности, – заключил Даби, – но здесь ярко выраженных закономерностей не было».

В итоге проект «Аристотель» избрал другой подход. Был проведен второй этап научных исследований, ориентированных на так называемые групповые нормы. «Со временем любая группа вырабатывает коллективные нормы надлежащего поведения»,[52] – пишет группа психологов в журнале «Sociology of Sport». Нормы – это традиции, стандарты поведения и неписаные правила, которые регулируют то, как мы себя ведем и что делаем. Если команда приходит к негласному консенсусу, что разногласий следует избегать, это одна норма. Если команда поощряет расхождение во мнениях и не приветствует шаблонное мышление, это другая норма. Как отдельные личности, члены команды могут вести себя как угодно – они могут роптать на начальство или предпочитать работать самостоятельно, – однако внутри группы обычно существует некий набор правил, которые доминируют над этими предпочтениями и обеспечивают уважительное отношение к ее членам[53].

Исследователи проекта «Аристотель» вернулись к своим данным и проанализировали их снова – на этот раз с точки зрения определенных норм. Оказалось, что одни команды систематически разрешали членам перебивать друг друга. Другие стремились к соблюдению очередности. Одни праздновали дни рождения и каждое собрание начинали с неформальной болтовни. Другие сразу приступали к делу. Одни команды содержали экстравертов, которые на собраниях вели себя сдержанно и спокойно, другие – интровертов, которые, как только начиналось совещание, вылезали из своих раковин.

Некоторые нормы стабильно коррелировали с высокой эффективностью. Так, один инженер рассказал исследователям, что руководитель его команды «женщина прямолинейная и непосредственная, что создает безопасное пространство для риска… Она всегда находит время спросить, как мы поживаем, всегда думает о том, как нам помочь и поддержать». Это была одна из самых продуктивных групп в структуре «Google».

Другой инженер, напротив, сообщил, что руководитель его команды «не умеет справляться со своими эмоциями – вечно паникует по поводу несущественных деталей и пытается контролировать все на свете. Вот уж не хотел бы я оказаться с ним в одной машине – он будет постоянно стараться выхватить у меня руль и угробит нас обоих». Результаты работы этой команды оставляли желать лучшего.

Чаще всего, однако, сотрудники рассказывали о субъективных ощущениях, которые они испытывали во время работы в команде. «Для меня это говорило о многом. Скорее всего, из-за моего опыта в Йельском университете, – сказала Джулия. – Мне довелось поработать в нескольких командах, причем одни приносили чувство полнейшего изнеможения, а другие, наоборот, подпитывали энергией».

Найдены убедительные доказательства, что нормы играют ключевую роль в формировании эмоционального опыта работы в команде. Исследования психологов из Гарварда, Йеля, Беркли, Орегонского университета и других учреждений показали: именно нормы определяют, что мы чувствуем – безопасность или угрозу, опустошение или радостное возбуждение, поддержку или неприятие[54]. Учебная группа Джулии в Йельском университете, например, изматывала только потому, что принятые в ней нормы – вечные споры относительно лидерства, необходимость постоянно демонстрировать свои знания, склонность к критике – заставляли девушку постоянно быть начеку[55]. Сотрудничество оборачивалось тяжким трудом. Конкурсная команда была устроена иначе. Ее нормы – увлеченность чужими идеями, отсутствие возражений, поощрение друг друга брать на себя руководящую роль, от которой можно было отказаться в любой момент, – обеспечивали атмосферу дружелюбия и непринужденности. Координировать работу этой команды было легко и просто.

В итоге исследователи проекта «Аристотель» пришли к следующему выводу: групповые нормы и есть ключ к совершенствованию команд «Google». «Наконец-то данные начали приобретать смысл, – сказал Даби. – Как выяснилось, самое главное в команде – не кто, а как».