Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Эта догадка была бы совершенно верной, если бы речь шла о британском короле, но для египетского фараона она не годилась: 4000 лет назад продолжительность жизни была гораздо короче. Если фараон доживал до 35 лет, его считали чуть ли не стариком! Таким образом, правильный ответ заключается в следующем: фараон, который провел на престоле 11 лет, скорее всего, будет править еще лет 12, а потом умрет от болезни или какой-либо другой распространенной причины смерти в Древнем Египте:

Реальная продолжительность царствования фараона

Студенты рассуждали правильно. Интуиция их не подвела: срок царствования фараона действительно подчиняется распределению Эрланга. Ошибочным оказалось исходное предположение – так называемая априорная вероятность, или «базовая оценка». Поскольку студенты исходили из заведомо неверного представления о продолжительности жизни фараонов, неверными были и их дальнейшие прогнозы[237].

«Наша способность делать прогнозы на основании минимальной информации и корректировать их с учетом данных из жизни – просто невероятна, – сказал мне Тененбаум. – Но это работает только тогда, когда верна исходная формула».

Как же получить верную «исходную формулу»? Ответ прост: убедиться в полноте своего опыта. Наши предположения базируются на том, с чем мы столкнулись в жизни, но в основе нашего опыта лежит необъективная выборка. В частности, мы склонны запоминать успехи и забывать о неудачах. Многие из нас, например, узнают о мире бизнеса из газет и журналов. Мы чаще ходим в шумные рестораны и смотрим популярные фильмы. Проблема в том, что такой опыт предполагает знакомство преимущественно с одной – успешной – стороной той или иной сферы. Газеты и журналы, как правило, печатают гораздо больше репортажей о молодых компаниях, приобретенных за один миллиард долларов, чем о сотнях аналогичных компаний, которые обанкротились. Мы едва ли обратим внимание на пустой ресторанчик, который находится по дороге в нашу любимую, вечно переполненную пиццерию. Все это заставляет нас предсказывать благополучный исход слишком часто, ибо мы опираемся на опыт и предположения, в которых чересчур велика доля успеха. Промахи-то мы игнорируем[238].

Многие успешные люди, напротив, тратят огромное количество времени на поиск информации о неудачах. Они специально выискивают статьи о компаниях-банкротах. Они приглашают на обед коллег, которые не получили повышения, и подробно расспрашивают их, что пошло не так. На ежегодных обзорных совещаниях они ждут не только похвалы, но и критики. Они тщательно анализируют выписки по кредитным картам в надежде выяснить, почему, собственно, они не накопили столько, сколько рассчитывали. Возвращаясь домой после работы, они обдумывают совершенные оплошности и не забывают мелкие ошибки. Они спрашивают себя, почему данный конкретный разговор прошел не так, как они хотели, и мысленно прокручивают прошедшее совещание – возможно, им следовало быть более краткими? Все мы от природы склонны быть оптимистами, игнорировать собственные ошибки и забывать незначительные промахи друг друга. Однако любой хороший прогноз опирается на реалистичные предположения, а те, в свою очередь, основываются на нашем опыте. Если мы обращаем внимание только на хорошие новости, мы заведомо ставим себя в невыгодное положение.

«Хорошие предприниматели четко осознают риски, которыми чреваты беседы исключительно с успешными людьми, – утверждает Дон Мур, профессор из Калифорнийского университета в Беркли, специалист по психологии предпринимательства, который принимал участие в проекте „Здравое суждение“. – Они стремятся как можно больше времени проводить в кругу людей, которые жалуются на свои неудачи, – людей, которых большинство из нас, как правило, избегают».

По существу, в этом и заключается один из главных секретов принятия оптимальных решений. В основе хорошего выбора лежит прогнозирование будущего. Точное прогнозирование требует учета как можно большего количества как побед, так и разочарований. Чтобы понять, сколько соберет тот или иной фильм в прокате, нам придется посидеть не только в полных, но и в пустых залах, чтобы точно оценить продолжительность жизни – провести время в кругу детей и стариков, а чтобы развить деловую хватку – побеседовать как с преуспевающими, так и со слабыми руководителями.

Конечно, это трудно, ведь на успех смотреть приятнее. Обычно мы избегаем задавать грубые вопросы коллегам, которых только что уволили, и не решаемся расспрашивать друзей, что именно привело их к разводу. И тем не менее уточнение базовой оценки требует общения не только с состоявшимися людьми, но и с теми, чьи надежды не оправдались.