Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Тремя годами ранее, в 2007 году, когда Данте поступил на подготовительное отделение, школа Саут-Эйвондейл считалась чуть ли не худшей школой в Цинциннати. Учитывая, что город и без того мог похвастаться одними из самых низких показателей в штате, это означало, что школа была худшей не только в Цинциннати, но и во всем Огайо. В тот год ученики Саут-Эйвондейл показали результаты столь плачевные, что власти объявили школу «академической катастрофой». Всего за несколько недель до того, как Данте впервые переступил порог школы, здесь проходил футбольный чемпионат под гордым названием «Кубок мира». В ходе данного мероприятия один из подростков был убит – одна пуля в голову, одна в спину[300]. Это преступление, в сочетании с отвратительным обучением, низкой успеваемостью и общим убеждением, что проблемы Саут-Эйвондейл слишком велики, вынудило городские власти задуматься, а не закрыть ли школу вообще. Правда, возникал вопрос, куда деть Данте и его одноклассников. Результаты экзаменов показали, что соседние школы ненамного лучше. Если обязать их взять дополнительных детей, ничего хорошего из этого не выйдет.

Район, в котором находилась школа Саут-Эйвондейл, всегда был бедным. 1960-е годы ознаменовались расовыми волнениями. В 1970-х, когда предприятия стали закрываться, безработица взлетела до небес. Многие ученики приезжали в школу отощавшие, со следами побоев. В 1980-х годах вокруг школы началась бойкая торговля наркотиками, да так и не закончилась. Периодически ситуация настолько усугублялась, что во время занятий территорию патрулировала полиция. «Это было довольно страшное место, – призналась Изветта Мейкон, выполнявшая функции директора с 2009 по 2013 год. – В Саут-Эйвондейл шли только те, кому больше некуда было идти».

Единственное, что не представляло проблем, – так это ресурсы. Цинциннати вложил миллионы долларов в Саут-Эйвондейл. Местные компании, такие как «Procter & Gamble», построили компьютерные классы и оплатили тьюторские и спортивные программы. В целом на каждого ученика Саут-Эйвондейл городские власти потратили почти в три раза больше долларов, чем на учеников в более благополучных районах. В Саут-Эйвондейле работали энергичные учителя, увлеченные библиотекари, тьюторы, специалисты по чтению и школьные психологи. Последние прошли обучение в сфере образования детей раннего возраста и активно помогали родителям получить право на государственные и федеральные программы помощи.

Кроме того, школа располагала современным программным обеспечением для контроля успеваемости. У каждого ученика был собственный «личный кабинет», в котором хранилась информация о посещаемости, результатах тестов, выполнении домашних заданий и работе на уроке. Онлайн-кабинеты были доступны и для родителей, и для преподавателей. Педагоги регулярно получали сводки и таблицы, отражающие успехи каждого ребенка за прошедшую неделю, месяц и год. Другими словами, во всем, что касалось Больших данных[301], Саут-Эйвондейл был в первых рядах. «Школы должны иметь четкую стратегию развития информационно-ориентированной культуры», – гласил отчет департамента образования США, которым руководствовались в Цинциннати[302]. Тщательно изучив данные каждого ученика, надеялись педагоги, они смогут предоставить тот вид помощи, в котором ребенок нуждается больше всего.

«Мы подписывались на любую идею, любую новую программу, – сказала Элизабет Холтзаппл, директор по исследованиям и оценке в системе государственных школ Цинциннати. – Мы видели, как данные и аналитика помогли улучшить ситуацию в других районах. И мы не отставали»[303].

Впрочем, в Саут-Эйвондейле перемен к лучшему не наблюдалось. Спустя шесть лет после введения онлайн-кабинетов более 90 % учителей признались, что практически никогда в них не заглядывали. И не пользовались данными, которые рассылал округ. И не читали еженедельные сводки, которые составляла школа. В 2008 году 63 % третьеклассников Саут-Эйвондейл не соответствовали образовательным стандартам штата[304].

Поэтому в тот год Цинциннати решил испробовать другой подход. Для Саут-Эйвондейла и пятнадцати других начальных школ с низкой успеваемостью была разработана специальная программа «Elementary Initiative», или «EI»[305]. «EI» не подразумевала выделение дополнительных средств и дополнительных учителей и не включала новых тьюторских занятий и факультативных программ. Педагогический состав и ученики каждой школы остались прежними.

«EI» была направлена на изменение самой системы принятия решений в классах. В основе реформ лежала следующая идея: данные могут явиться преобразующей силой, но только в том случае если люди знают, как их использовать[306]. Чтобы изменить жизнь учащихся, преподаватели должны были научиться преобразовывать таблицы, статистические данные и информацию личных кабинетов в конкретные выводы и планы. Иначе говоря, они должны были взаимодействовать с данными до тех пор, пока их поведение не изменится.