Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций

 Эмоции вредны для бизнеса. Креатив тоже вреден. Вредна индивидуальность – побеждает стандартизованность. Боевые качества отдельного солдата не важны – важно, чтобы все солдаты действовали единообразно. Армия муравьев победит льва.

Эти ценности определяют и систему управления: она в высшей степени централизована. Во главе организации стоят не производственники, не бизнес-лидеры, а функциональные руководители: компанией управляют финансисты, юристы, закупщики, а не руководители цехов, главные инженеры и коммерсанты. Это и понятно: ведь именно функциональные руководители задают стандарты и следят за ними. (Кстати, в организациях Принадлежности и Силы во главе чаще всего оказываются руководители основных функций – производственники или продавцы.)

Среди всех регламентов особое место занимают три:

 стандарт оплаты труда – исключительно важный элемент унификации, который помогает стирать индивидуальность и снижает значимость руководителя (не начальник должен решать, сколько платить работнику, а система). В правилах оплаты труда мало премиальных элементов и много штрафных;

 стандарт закупок – главный инструмент борьбы со злоупотреблениями;

 стандарт охраны труда и промышленной безопасности (для производства).

Обосновывая эффективность этой модели, многочисленные сторонники организации Правил обычно приводят следующие аргументы.

1. Такая организация не нуждается в звездах, которые встречаются редко и обычно бывают весьма капризными. Здесь можно получить хороший результат, используя людей со средними способностями.

Должен признаться, что это очень мощный аргумент в пользу культуры Правил. Организации Силы держатся на ярких, харизматичных лидерах. А если их не удалось найти? А если и удалось, то как ими управлять с учетом их непростого характера? Сплошные сложности… Набрать же людей низкой и средней квалификации, в том числе немотивированных, и с помощью стандартов и наказаний добиться от них средне-приемлемого результата – это то, на что способна организация Правил.

2. Стандартизованная конструкция чрезвычайно устойчива и легко воспроизводится, поскольку не зависит от конкретных людей: поменял сотрудников – ничего не изменилось.

Однажды я получил очень интересный запрос от собственника бизнеса – яркого представителя культуры Правил. Он сказал: «Я хочу иметь пачку документов. Такую, чтобы, если все сотрудники встанут со своих рабочих мест, выйдут и больше не вернутся, бизнес мог функционировать дальше. Должны быть описаны профили требований к каждой должности, чтобы нужных людей можно было очень быстро набрать. Должна быть задокументирована деятельность на каждом рабочем месте: новый сотрудник пришел, сел за стол, открыл инструкцию – и в точности понял, что ему делать. Должны ежедневно фиксироваться все результаты работы сотрудника, чтобы новый сотрудник, не задавая вопросов, смог продолжить работать с того места, на котором остановился ушедший». Фантасмагорическая идея: в один прекрасный день все сотрудники исчезают, через неделю набран новый штат, который приходит в тот же офис, садится на те же рабочие места, – и работа без запинки продолжается. Зачем это было нужно собственнику? Никакого логичного объяснения он так и не предложил, но был абсолютно убежден, что это необходимо. Проект не получился: возможности стандартизации не безграничны. Но я запомнил этот кейс как пример доведенной до логического конца мечты регулярного менеджера.

3. Только стандартный бизнес можно масштабировать.

Это правда. Единственный способ для торговой сети открывать сотни магазинов в год – предельно стандартизовать их деятельность.

Очевидны и минусы организации Правил:

 Высокий риск обюрократиться, когда бумага заменяет собой результат. В неэффективных организациях Правил огромное число людей занято производством отчетности и других бумаг, которые не приводят ни к какому результату.

 Ригидность, низкая скорость принятия решения. В правилах невозможно предусмотреть все реальные ситуации, а полномочий принимать решения «на месте» у менеджеров нет.

 Плохое соответствие местным условиям. Это оборотная сторона стандартизации: мы перестаем «попадать» в конкретные потребности и не можем учесть контекст.

 Потеря мотивации работников, отсутствие инициативы.

Успех