Воспоминания

С предоставленными мне Гитлером полномочиями, с миролюбиво настроенным Герингом за спиной я смог приступить к построению задуманной мной «самоответственности промышленности», которую я изобразил на своей схеме. Сегодня практически общепризнано, что неожиданно быстрый рост производства вооружений был обеспечен внедрением этой системы организации, принципы которой сами по себе не были новыми. Генерал-фельдмаршал Мильх, как и мой предшественник Тодт, уже начали поручать руководство отдельными направлениями промышленности вооружений крупным организаторам производства из ведущих предприятий. Но и Тодт воспринял уже готовую идею: подлинным новатором «самоответственности промышленности» был выдающийся еврейский организатор германской военной экономики в Первую мировую войну Вальтер Ратенау. Из своего опыта он понял, что значительный рост производства достигается благодаря обмену между предприятиями технологическими новинками, разделению труда между ними, унификации и стандартизации продукции. Это и позволило ему еще в 1917 г. прийти к обобщению принципиального характера: создание вышеуказанных предпосылок «обеспечивает удвоение роста продукции на том же оборудовании и неизменных трудовых затратах» (5). На чердачном этаже министерства Тодта сидел один из старых сотрудников Ратенау, работавший у последнего в отделе добычи и поставок сырья и составивший впоследствии отчет о его структуре и деятельности. Именно отсюда почерпнул д-р Тодт опыт.

Мы сформировали «главные комитеты» по отдельным видам вооружений и «главные кольца» для обеспечения поставок. Тринадцать главных комитетов образовали в итоге вертикальные элементы, «столбы» моей вооруженческой организации. Они были связаны между собой равным числом главных колец (6).

Помимо главных комитетов и колец я учредил еще комиссии перспективных разработок, в которых армейские офицеры заседали вместе с лучшими конструкторами. Эти комиссии должны были держать под контролем новые конструкторские разработки, вносить предложения по технологии еще на стадии конструирования и приостанавливать работу над ненужными новшествами.

Руководителям главных комитетов и главных колец вменялось в обязанность ( для обеспечения наипервейшей предпосылки рационализации ) наблюдать за тем, чтобы по возможности на каждом предприятии производился бы только один вид продукции, зато в максимальном количестве. Постоянная обеспокоенность Гитлера и Геринга, находившая свое выражение в непрестанных и быстрых пересмотрах производственных программ, заставляла предприятия гнаться за четырьмя или пятью одновременными заказами, по возможности — еще и от различных родов войск. Это позволяло при внезапном аннулировании одного заказа переключать высвобождающиеся мощности на выполнение остающихся. Часто и вермахт делал только краткосрочные заказы. Так, например, до 1942 г. производство боеприпасов ориентировалось по объемам их расхода, который во время серии блиц-кригов происходил рывками. Соответственно и производство — то свертывалось, то расширялось, т.е. создавалась ситуация, препятствовавшая специализации предприятий на полном и непрерывном производстве боеприпасов. Мы позаботились об определенных гарантиях под заказы и старались загружать предприятия по возможности меньшим ассортиментом продукции.

Уже одни только эти меры означали шаг от, до того в известном смысле кустарного, изготовления вооружений к индустриальному производственному процессу. Поразительные успехи не заставили себя ждать; показательно, что это произошло не на современных предприятиях, где уже перед войной провели рационализацию, как например, в автомобильной промышленности и где вряд ли был возможен рост продукции. Я усматривал свою задачу главным образом в том, чтобы выявлять и формулировать проблемы, скрытые многолетней рутиной. Решения же их я предоставлял специалистам. Увлеченный своей задачей, я стремился не к сокращению дел, за которые я отвечал, а к их умножению. Тут сошлось все — восхищение Гитлером, чувство долга, честолюбие, самоутверждение. Как-никак в свои 36 лет я был самым молодым Имперским министром. Вскоре «индустриальная организация» насчитывала более десяти тысяч сотрудников и вспомогательного персонала, в самом же министерстве работали 218 чиновников (7). Такое соотношение соответствовало моим представлениям о подчиненной работе министерства о сравнению с ведущей — «самоответственности промышленности».

Обычный порядок работы министерства предусматривал, что министр получает основную информацию о текущих делах от статс-секретаря, своего заместителя. Последний служил своего рода ситом, которое отсеивало информацию по своему усмотрению и своим представлениям о важности. Я поломал этот порядок и подчинил непосредственно себе не только свыше десятков руководящих лиц нашей «индустриальной организации», но и еще десять руководителей отделов министерства (8). В принципе они все должны были сами договариваться между собой, но я зарезервировал за собой право вмешиваться по серьезным проблемам или в случае разногласий.