Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Теперь такой способ ведения дел начинает стремительно исчезать по ряду причин, главная из которых – усиление конкуренции. За исключением немногочисленных монополий, организации не могут позволить себе иметь крупные запасы на складах, медленно и пошагово разрабатывать продукцию, а также допустить автономное существование зарубежных филиалов. Как в настоящее время, так и в обозримом будущем большинство организаций будут стоять перед необходимостью ускорения темпов работы, уменьшения затрат, усиления ориентации на клиента. В результате должна возрасти внутренняя взаимозависимость. Если у фирм нет крупных складов с запасами, то возникает необходимость лучшей координации работы отдельных подразделений; когда конкурентное давление вынуждает ускорять выход на рынок с новыми образцами продукции, значит, появляется необходимость более тесной интеграции всех звеньев процесса разработки продукции и т. д. Однако с появлением дополнительных внутренних «сцеплений» резко усложняются задачи преобразования организаций, поскольку проводить изменения гораздо легче в системах, состоящих из независимых частей.

Представьте себе, что вы пришли в офис и вам не понравилось, как расставлены предметы интерьера. Тогда вы берете кресло и сдвигаете его влево; пару книг вы перекладываете на комод; вооружившись молотком, перевешиваете картину. На все это может уйти не более получаса, поскольку задача довольно проста. В самом деле, провести изменения в любой системе, состоящей из независимых элементов («рыхлой» системе), обычно несложно.

Теперь представьте себе, что вы попали в другое помещение, где все предметы соединены канатами, резиновыми лентами и стальными тросами. Прежде всего, чтобы не запутаться, вы внимательно смотрите себе под ноги. С трудом добравшись до кресла, при попытке пододвинуть его вы обнаруживаете, что этот довольно легкий предмет интерьера продолжает стоять на месте. Дернув посильнее, вы сдвигаете кресло на несколько сантиметров, при этом выясняется, что с полки упала стопка книг, а диван куда-то съехал. Осторожно вы добираетесь до дивана и пытаетесь водворить его на место, что оказывается поразительно тяжело сделать. Промучившись полчаса, вы наконец устанавливаете диван, но видите, что лампа свалилась с конторки и повисла на проводе.

Организации становятся все более похожи на такое странное помещение. Лишь некоторые детали структуры изменить легко, поскольку большинство из них связаны с другими. Вы обращаетесь к Мэри и просите ее сделать что-то не так, как раньше. Ничего не меняется. Вы просите снова. Кое-что делается, но ничтожно мало. Вы не уступаете и продолжаете требовать. Опять в ответ некоторое шевеление, а результат совершенно недостаточен. Вы приходите в бешенство и ругаете Мэри почем зря. Однако главная проблема заключается в том, что (почти как в примере с креслом и диваном) самые различные факторы препятствуют тому, чтобы действия Мэри менялись. Разница лишь в том, что роль канатов, тросов и резиновых лент выполняют менеджеры, организационные структуры, системы оценки работы, личные привычки, традиции организационной культуры, взаимоотношения с сослуживцами и (самое важное!) непрерывный поток требований, выдвигаемый различными структурами: группой, где работает Мэри, тем или иным отделом, людьми, от которых зависит ее работа.

В таких условиях становится необычайно трудно уговорить Мэри действовать по-новому. А убедить тысячу таких, как Мэри, работников попытаться изменить подход к работе – поистине исполинская задача.

Особенности изменений в системах с сильными взаимосвязями

Участвуя в удачных изменениях, мы чаще всего имеем дело с ситуациями, напоминающими перестановку мебели в обычном офисе, описанную в первом примере. Если стул стоит не там, мы без труда вернем его на место. Лишь немногие из нас, набираясь профессионального опыта, смогли научиться проводить преобразования в системах, пронизанных взаимосвязями. Отсутствие опыта, разумеется, не облегчает эту сложную задачу.

Вследствие неопытности мы зачастую не в состоянии как следует осознать принципиальный факт: причина необычайной трудности изменений в структурах с сильными взаимосвязями состоит в необходимости вносить изменения практически во все ее элементы (рис. 9.1). Здесь едва ли не каждая составная часть связана с другими, поэтому менять ее обособленно не получается. Для изменения какого-нибудь одного элемента вам придется изменять десятки, сотни и тысячи других. Задача эта тяжела, требует времени и обычно не под силу небольшой группе активистов.