Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Вряд ли кто-нибудь из кадровых менеджеров мог вам без обиняков заявить: «Одна из главных причин, по которым мы берем вас, состоит в том, что, как нам кажется, вы впишетесь в нашу организацию, сможете принять ее внутренние ценности и убеждения, легко усвоите действующие нормы поведения». Думаю, они не могли это сказать, потому что сами не отдавали себе отчета в значимости культурного фактора при отборе кандидатов. Вы, со своей стороны, принимая их предложение, вероятно, также не осознавали всей важности соответствия данной фирмы вашим личным ценностям и убеждениям. В результате вы и другие недавно принятые люди стали объектами так называемой социализации, т. е. внушения принятых в этой компании норм и ценностей.

На первом году новой службы вы прилагаете все усилия, чтобы добиться успеха в делах, и потому вдвойне присматриваетесь к тому, как и за счет чего люди становятся своими в коллективе и продвигаются по служебной лестнице. Если эти способы не представляются вам глупыми или аморальными, вы примериваете их к себе. Часто самые важные уроки вы получаете не на учебных занятиях и не из инструкций для новичков. День, когда у босса возникают проблемы из-за того, что вы сделали, определенно вам запомнится. И другой день вы не забудете – когда, ляпнув что-то на совещании, в ответ вы услышали гробовую тишину в зале. И еще тот день, когда секретарша, которая старше вас, деликатно отведя вас в сторонку, отчитала как следует. В результате вы учитесь и воспринимаете культуру своей организации.

В течение следующих 20 лет работы вы продвигаетесь на ступеньку вверх в среднем каждые полтора-два года. За это время культура фирмы становится все более привычной для вас. Действительно, одна из причин успешного продвижения состоит в том, что вы стали своим человеком в коллективе и вам удается ладить с теми, от кого зависит решение о повышении вас в должности. Через некоторое время, хотя и неосознанно, вы сами начинаете выступать в роли «преподавателя» корпоративной культуры для новичков. Вам уже пятьдесят лет, вы – старший менеджер и, возможно, совсем не воспринимаете установившиеся отношения как корпоративную культуру. Вы так долго варились в этой обстановке, с самого начала приспособившись к ней, что сейчас ориентируетесь в культурной среде фирмы словно рыба в воде. Влияние корпоративной культуры на вас огромно, хотя, проявляясь неявно, она вряд ли занимает ваши мысли. Как известно, кислород и пищу рыбы получают из воды. Точно так же и вы благодаря культуре вашей организации располагаете приятной уверенностью в будущем, возможностью поддержки и чувством привязанности к родной компании.

Большинство ваших сослуживцев-ровесников обладают похожим опытом. Они подверглись в свое время отбору на культурную совместимость. На усвоение корпоративных норм и ценностей им потребовались сотни и тысячи часов, в течение которых люди на собственном опыте учились этому и закрепляли полученные навыки. Теперь они сами обучают организационной культуре молодых.

Могущество организационной культуры основано на трех важнейших факторах.

1. Отбор сотрудников, которым без особого труда удается усвоить нормы поведения, производится по критериям корпоративной культуры.

2. Культура влияет на человека, ставшего членом коллектива, через поведение сотен окружающих его людей.

3. Воздействие культуры на человека происходит в значительной степени незаметно для окружающих, поэтому анализ, а тем более вмешательство в этот процесс трудноосуществимы.

Консультанты, продавцы промышленной продукции и все те, кто регулярно и близко контактирует с компаниями, не входя в их штат, хорошо знают о сильнейшем воздействии культуры на подсознание человека; любопытно, что он может не замечать определенных уникальных черт и странностей культурных традиций. Например, я прекрасно помню, как лет 20 назад, войдя в офис крупной издательской фирмы, увидел, что восемь из одиннадцати руководителей-мужчин ростом не превышали 5 футов 8 дюймов (1 м 72 см). При этом основатель фирмы имел рост 5 футов 6 дюймов (1 м 68 см). Когда я в разговоре между делом отметил этот факт, присутствующие посмотрели на меня как на инопланетянина. Другой пример: посещая одну крупную компанию, которая в течение сотни с лишним лет производила взрывчатые вещества и где соблюдение строжайших мер безопасности стало навязчивой идеей, я обнаружил, что практически все менеджеры вне зависимости от возраста, поднимаясь или спускаясь по лестнице, цеплялись за перила, словно девяностолетние старцы.

Корпоративная культура достаточно сильна, чтобы воздействовать даже таким странным образом, поэтому новые навыки и приемы работы, пришедшие вместе с программой повышения эффективности, реструктуризацией или приобретением другой фирмы, должны быть прочно встроены в эту культуру. Если добиться этого не удастся, то нововведения окажутся крайне недолговечными и начнут постепенно исчезать со сцены.