Впереди перемен

Были случаи, когда, несмотря на конечную неудачу трансформации, управляющие видели общее направление перемен, однако их представления были слишком сложны и неопределенны, чтобы оказаться полезными. Не так давно я попросил одного руководителя средней промышленной фирмы в Великобритании описать свое представление о будущем компании и в ответ прослушал получасовую невразумительную лекцию. Он распространялся о приобретениях, которые намерен сделать, о новой маркетинговой стратегии для одного из производимых продуктов, о том, как он понимает девиз «Интересы клиента – всегда на первом месте», о намерении пригласить со стороны нового управляющего высшего звена, о причинах, побудивших закрыть представительство в Далласе, и о многом другом. Под этой грудой деталей были похоронены ориентиры реального продвижения к будущему, похоронены так глубоко, что разглядеть их оказалось невозможно.

Здесь может пригодиться практический совет: всякий раз, когда вы не в состоянии за пять минут описать концепцию, которая определяет и направляет конкретные программы модернизации, и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, – знайте, что вас ждут крупные неприятности.

Ошибка № 4: сообщения о концепции будущего запаздывают в 10, 100 и более раз

Кардинальные перемены обычно невозможны, если большинство сотрудников не хотят помогать, а иногда и даже временно идти на компромисс. Однако люди не склонны поступаться чем-либо, даже если их и не устраивает существующее положение дел, до тех пор пока не поверят, что модернизация реальна. Без надежной системы информирования, причем достаточно подробной, овладеть сердцами и умами сотрудников не удастся никогда.

Выделяются три разновидности неэффективной системы внутреннего информирования людей, причины каждой из них коренятся в привычках, сформировавшихся во времена более размеренной жизни. В первом случае целевой группе удается разработать неплохую программу изменений. Затем для ее популяризации проводится несколько общих собраний коллектива или рассылается несколько писем. После этого участники группы удивленно разводят руками, обнаружив, что сотрудники, по-видимому, не поняли сути нового подхода. Разработчикам программы невдомек, что они использовали свои возможности информирования и оповещения лишь в ничтожно малой степени. Во втором случае руководитель организации затрачивает довольно много времени, лично выступая с речами перед группами сотрудников. При этом большинство менеджеров никакого участия в разъяснительной работе не принимают. Тут для сообщения о предстоящих переменах задействована уже заметная доля внутренних возможностей фирмы, информации передается больше, чем в первом случае, однако и этого крайне недостаточно.

В третьем случае на выпуск информационных бюллетеней и выступления перед сотрудниками затрачивается намного больше усилий, однако некоторые высшие менеджеры продолжают вести себя так, словно все происходящее их не касается. В результате скептические настроения у персонала нарастают, а доверие к новым инициативам уменьшается.

Один из самых лучших генеральных директоров, которых мне приходилось встречать, не отрицает того, что в начале 1980-х годов в вопросах информирования людей совершались существенные ошибки. «В то время, – рассказывал он мне, – создавалось впечатление, что мы прилагали достаточно много усилий, чтобы популяризировать наши замыслы. Однако несколько лет спустя стало ясно, что тут требовался гораздо больший объем работы. Что еще хуже, нам не раз приходилось принимать решения, которые выглядели со стороны как идущие вразрез с нашими декларациями. Мне думается, что некоторые сотрудники считали нас шайкой лицемеров».

Агитировать за перемены можно и словом, и делом. Сила воздействия живого примера, как правило, наиболее велика. Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах. Тем не менее такое случается сплошь и рядом, причем даже в самых уважаемых компаниях.

Ошибка № 5: препятствиям позволяют блокировать концепцию

Любая крупная перемена требует участия большого числа людей. Новые начинания гораздо реже удаются, если сотрудники, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии действительных помех движению.

Находятся, однако, и те, кто эти заторы устраивает, и такие люди вполне реальны.