Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

• составлять четкие планы, чтобы сократить время простоя, повысить эффективность труда и продолжать двигаться вперед. Вместе обсудите, чего конкретно вы ожидаете от них в периоды вынужденного простоя.

Никогда не возлагайте на подчиненных ответственность за действия или бездействие другого человека, который непосредственно вам не подчиняется. И не позволяйте мистерам Нерасторопность мешать работать вашим людям. Научите членов своей команды справляться с этими трудными ситуациями и продолжать двигаться вперед, фокусируясь на тех конкретных задачах и действиях, которые входят в зону их контроля.

Задача менеджера № 24: Когда приходится управлять в условиях логистических препятствий

Напомню еще раз очень распространенную дилемму менеджера, приведенную ранее в этой главе:

Я же не могу контролировать время и пространство! Как можно вести структурированный, содержательный диалог с шестнадцатью [или шестью десятками] подчиненными? Или с сотрудниками, работающими в отдаленных офисах, в других временных поясах или в разные смены?

Если вы намерены регулярно общаться с каждым своим подчиненным, непременно подготовьте основные логистические детали этого процесса. Вы должны до мелочей продумать, с кем именно собираетесь встречаться, где, когда; как часто будут проводиться эти «сеансы» и как долго они будут продолжаться.

Даже в самых простых обстоятельствах для поддержания постоянного диалога с людьми нужны четкая организация, планирование и строгое, дисциплинированное выполнение намеченного. А многим ли из нас сегодня посчастливилось работать в таких условиях? Скорее всего, управляя своей командой, вы вынуждены преодолевать одно или даже несколько логистических препятствий. Вполне возможно также, что у вас под началом трудится довольно много людей или вы управляете персоналом, работающим удаленно или по отличному от вашего рабочему графику.

Когда кто-либо из менеджеров говорит: «У меня в подчинении слишком много людей, чтобы я регулярно общался с каждым», первым делом для проверки реального положения дел я спрашиваю: «У вас действительно в непосредственном подчинении тринадцать или тридцать сотрудников? Или же в вашем подразделении существует определенное управленческое звено, то есть некоторые сотрудники, по сути, сами менеджеры, бригадиры и неформальные лидеры внутренних групп и команд и, возможно, управляют другими?»

Если у вас есть такое управленческое звено, его необходимо использовать максимально эффективно. Заведите привычку каждый день разговаривать с этими руководителями групп и лидерами команд, фокусируясь на том, чтобы помочь им играть роль, которой вы от них ждете. Постоянно учите их руководить людьми и на каждом этапе этого пути управляйте тем, как они это делают. Вам же приходится упорно трудиться, чтобы быть сильным менеджером, пусть и они делают то же самое.

Если же управленческого звена в вашем подразделении пока нет, непременно создайте его. Не установлено точно, сколькими подчиненными может эффективно управлять менеджер, но предел, конечно же, есть. Если у вас в подчинении работает тридцать человек, вы просто не можете позволить себе быть единственным лидером в команде. Выращивайте и развивайте эффективных исполнителей в своем внутреннем круге, воспитывайте людей, разделяющих ваши приоритеты, они помогут вам сохранять фокус команды на тех целях, которые перед ними ставите вы. «Культивирование» новых лидеров даже на неофициальном уровне поможет вам серьезно расширить радиус вашего действия. Этих людей можно назначать менеджерами временных проектов, они могут замещать вас, когда вы заняты или отсутствуете. Но никогда не предоставляйте никому никаких управленческих полномочий, ни формальных, ни неформальных, если вы не готовы уделять этому лидеру особое внимание и лично и максимально внимательно руководить тем, как он управляет.

Сколько бы людей ни работало под вашим началом, вам придется ежедневно выбирать, как использовать время, предназначенное для управления ими. Сконцентрируйтесь на четырех-пяти подчиненных каждый день. Помните, что одни сотрудники требуют больше времени, чем другие. Не ограничивайтесь общением с лучшими или худшими. Регулярно беседуйте со всеми членами команды. Можно, скажем, каждый день общаться с одним из категории эффективнейших сотрудников, одним из тех, кто работает хуже всех, и одним из середняков. Таким образом, вы будете разговаривать с глазу на глаз с пятнадцатью подчиненными в неделю и со всеми тридцатью каждые две недели.