Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Без регулярного общения с глазу на глаз с членами команды вы лишаете себя возможности потребовать от каждого большей заинтересованности и правильного отношения к работе. Для вас эти беседы представляют собой вновь и вновь появляющийся шанс постоянно обеспечивать каждого сотрудника обратной связью, давать оценку его эффективности – хорошую, плохую или нейтральную – и требовать от него отчета, как в устной, так и в письменной форме, в том, насколько его фактические показатели согласуются с предъявляемыми к нему требованиями. Что конкретно он уже сделал? Чем занимается в данный момент? Что планирует делать дальше? Если сотрудник сопротивляется и не идет на контакт, вы должны настоять на своем. Если вы сбились с курса, надо как можно быстрее вернуться назад. На встречах с глазу на глаз вы требуете от человека большей активности и заинтересованности. Если же он отказывается отчитываться перед вами надлежащим образом, значит, у него совсем не все гладко. Все предельно просто. Если же он честно и откровенно рассказывает вам о нынешней рабочей ситуации, значит, он достаточно активен и готов к сотрудничеству. Примите это как факт и постарайтесь использовать общение с подчиненными для того, чтобы день за днем укреплять профессиональные отношения – до тех пор пока они не достигнут вершины.

Как совершала это восхождение мисс Кладовка в своем дальнейшем общении с Иа-Иа? Она рассказывает: «Мне надо было добиться того, чтобы у этого сотрудника сразу возникло ощущение успеха, чтобы он сразу начал лучше относиться к работе, ко мне, к нашим деловым отношениям. На каждой нашей встрече с глазу на глаз я намечала для Иа-Иа маленькую цель, которой он мог достичь без особого труда. Все эти победы были в пределах его возможностей, так же как и его обычные должностные обязанности, но на каждой очередной беседе я нацеливала его на очередную очень небольшую “дополнительную” победу. Но сначала обязательно убеждалась, что он легко ее одержит. В результате Иа-Иа одерживал одну маленькую победу за другой. А я на каждой очередной встрече непременно благодарила его и поздравляла с успехом, а затем давала установку на очередную очень простую цель». Но не было ли это всего лишь иллюзией успеха? «Я просто дважды в неделю давала ему по одному дополнительному заданию. И через пару месяцев это принесло реальные плоды. Всем членам команды стало работать проще и легче, в том числе и самому Иа-Иа. Вот почему я говорю, что это было движение вверх. Каждый маленький успех приводил к новой победе», – говорит мисс Кладовка.

А что же делать, если сотрудник, которого вы пытаетесь вернуть на путь истинный, отказывается идти в гору вместе с вами и не делает вам одолжения, самоустранившись, как Брюзга из нашей истории? Что, если подчиненный изо всех сил сопротивляется, не желая принимать «лекарство» в виде регулярных и содержательных бесед с менеджером? Конечно, иногда такое поведение бывает следствием одной из тех проблем, которые мы обсуждали в главе 6 (классический случай «плохого» отношения к делу, конфликт в команде или личные проблемы). Это может быть и результатом трудностей, о которых я рассказывал в главе 3 (например, этому сотруднику требуется дополнительно поработать над развитием навыков межличностных коммуникаций). Но сейчас речь не об этих ситуациях, а о проблеме, с которой столкнулась мисс Кладовка в лице чрезвычайно упрямого подчиненного по имени Брюзга, который просто наотрез отказывался конструктивно общаться с менеджером и проявлять большую заинтересованность и готовность к сотрудничеству.

Так как же быть, если такой Брюзга не решит задачу за вас, уйдя из команды по собственной воле? В этом случае на дальнейших личных встречах с этим сотрудником действуйте по конкретному плану, чтобы дать ему последний шанс.

1. Внимательно просматривайте свои записи, сделанные во время предыдущих бесед. Убедитесь, что у вас есть все необходимые данные: даты и время каждого случая, когда Брюзга не принял конкретных мер, чтобы соответствовать ожиданиям, которые вы установили для каждого этапа.

2. Оцените свою роль в проблемах Брюзги с эффективностью. Уверены ли вы, что сделали все от вас зависящее, чтобы помочь этому сотруднику улучшить работу и отношение к ней? Формулировали ли вы свои требования и ожидания предельно четко на каждом этапе? Тщательно ли отслеживали и справедливо ли оценивали его работу? В полной ли мере обеспечили его возможностями для развития и усовершенствования? Документировали ли каждый этап? Прежде чем идти дальше, проконсультируйтесь с союзником (или найдите его, если такого еще нет) из отдела по развитию персонала вашей организации. Убедитесь, что, вмешиваясь в трудовую деятельность подчиненного с целью повышения его эффективности, соблюдаете все установленные правила и процедуры.