Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

4. Устраивать мозговые штурмы для обсуждения часто повторяющихся проблем и выработки инновационных решений.

5. Учиться на опыте «фронтовой разведки» «суперзвезд» («Что происходит на самом деле?») и делать выводы на основе анализа их работы («Какова ваша роль в происходящем?»).

6. Помогать «суперзвездам» повышать уровень профессиональной компетентности и приобретать новые узкоспециализированные знания.

7. Следить за тем, чтобы потребности «суперзвезд» полностью удовлетворялись, и убеждаться, что они не подыскивают другую работу. Регулярно спрашивать их: «Вам что-либо от меня нужно?» Внимательно отслеживать достижения «суперзвезд» и искать способы особым образом вознаграждать за них.

8. Предлагать «суперзвездам» становиться лидерами команд и пробовать свои силы в менеджменте, например при выполнении краткосрочных проектов и управлении временными командами. И на каждом этапе этого пути оставаться их внимательным и заинтересованным наставником.

9. Обучать «суперзвезд» специальным приемам, рассказывать им об обходных путях, предупреждать о ловушках и подводных камнях профессии, помогать в решении проблем. Поддерживать их в неудачные дни и консультировать и советовать, если им трудно дается принятие решения.

10. Время от времени обсуждать стратегические карьерные возможности «суперзвезды» внутри организации. Анализировать их проекты и обсуждать, к каким заданиям стоит стремиться в ближайшем будущем. Обсуждать новые возможности для обучения, перехода в другие рабочие группы или на новое место. Да-да, вы можете рекомендовать своей «суперзвезде» стратегии карьерного роста или улучшения условий труда. Важно регулярно консультировать сотрудника по этим вопросам с точки зрения хорошо осведомленного человека, чтобы ему не пришло в голову обратиться за такими консультациями к посторонним, например в кадровое агентство.

11. Использовать свое влияние и авторитет в организации, чтобы гарантировать самым ценным сотрудникам получение львиной доли ресурсов для поддержки и ускорения их карьерного роста. Регулярно беседовать с «суперзвездами», чтобы убедиться в том, что на работе их все устраивает. Ориентировать их на самые перспективные возможности профессионального обучения и развития, консультировать при выборе проектов и заданий, сводить с самыми влиятельными людьми. Следить за тем, чтобы они получали все заслуженные премии, повышения по службе и желательные условия труда.

Задача менеджера № 18: Когда надо удержать «суперзвезду» в команде

Вот уже много лет мы консультируем разные организации, рассказывая им о передовых методиках удержания и контроля над оттоком талантливого персонала. Время от времени руководители компаний-клиентов звонят мне в панике по поводу того, что один из самых ценных сотрудников, кажется, собрался увольняться. «Он уже одной ногой за дверью! Что мне сделать, чтобы он не ушел?»

Но я хочу рассказать вам о звонке прямо противоположного содержания, одном из самых приятных, которые я слышал за все время работы в этой области. «Отличная новость! Моя “суперзвезда” и правда уже совсем было собралась уходить, но теперь, я уверен, она от нас никуда не денется!» Именно это сообщил мне однажды один чрезвычайно довольный топ-менеджер огромной международной компании из горнодобывающей отрасли (я буду называть его Золотодобытчиком).

Я знал, что Золотодобытчик страшно боится потерять одну очень перспективную протеже, с которой тесно сотрудничал, был ее наставником и всячески способствовал ее развитию на протяжении почти двух лет (я буду называть ее Слитком). Она, без всяких сомнений, была самой настоящей «суперзвездой» и работала на редкость хорошо. Эта сотрудница имела кандидатскую степень в области геофизической техники и диплом MBA. У нее было гражданство Евросоюза и американское, она говорила на нескольких языках и имела большой жизненный опыт, закаливший ее. Золотодобытчик инвестировал в рост и развитие Слитка огромное количество времени и ресурсов. Он приглашал ее на совещания топ-менеджмента компании, знакомил с влиятельными людьми, посвящал в детали сложных операций. Он готовил себе заместителя, а лет через десять, возможно, и преемника. Золотодобытчик не раз заявлял: «Точно вам говорю: Слиток вполне может работать генеральным директором нашей компании». Кстати, этой сотруднице было всего тридцать три года.