Все начальники делают это

Слишком агрессивное поведение. Бывает, новый менеджер слишком агрессивно вступает в должность, обещая все изменить и «добраться» до каждого. Таким образом менеджер пытается доказать, почему именно его назначили на должность. Помните, вы не обязаны ничего никому доказывать. Лучше собрать сотрудников и сказать: «Я очень серьезно отношусь к своей должности и понимаю ответственность. Я готов сделать все от меня зависящее, чтобы мы вместе достигли успехов. А вы, надеюсь, мне в этом поможете». Завершить такое собрание следует составлением графика первых личных бесед с каждым членом команды.

В ходе бесед задавайте предельно конкретные вопросы:

– Что именно вы сейчас делаете? Как делаете?

– Что вы планируете делать дальше? Каким образом? Сколько времени это займет?

Наблюдайте за новыми подчиненными, вы узнаете много нового, просто глядя на то, что они делают.

Задача 2. Если вы пришли в компанию со стороны и возглавили существующую команду

Ваша первая задача выяснить, кто есть кто в команде, а также разобраться в ситуации на новом рабочем месте. Постарайтесь получить как можно больше материалов для самостоятельного изучения. Брюс Тулган рекомендует провести серию мозговых штурмов с участием всех подчиненных. Обсудите три вопроса:

– Что следует изменить в работе команды?

– Что менять не следует?

– Если бы вас назначили менеджером этой группы, что стало бы вашим первым, вторым и третьим приоритетами?

Такой подход позволит вам узнать ситуацию в отделе, изучить качества сотрудников. Важно, при проведении мозгового штурма не допускать перехода на личности и пустословия. В конце дискуссии зафиксируйте, что вы измените, а что менять не будете. После мозговых штурмов переходите к индивидуальному общению. Задавайте собеседниками такие вопросы:

– Что бы вам хотелось узнать первым делом, будь вы сейчас на моем месте?

– Не могли бы вы больше рассказать мне о том-то?

Первые недели встречайтесь с подчиненными достаточно часто, тогда вы быстро войдете в курс дела.

Задача 3. Если вас назначают руководителем вновь сформированной команды

Особенность в том, что все члены команды не знают друг друга. Это характерно для проектного управления, при этом задача команды – быстро выполнить большой объем работы. Прежде всего, вам надо убедиться, что каждый сотрудник знает свою роль. Предложите сотрудникам рассказать о себе, например, по такому плану: «Я буду работать тем-то. У меня есть опыт в том-то. Я могу выполнять такие-то задания. Я работаю так-то».

Чтобы подчиненные начали делиться информацией, в первую очередь вы сами расскажите о себе, используя предложенный план. Брюс Тулган отмечает, что такой подход дает больше эффекта, чем тимбилдинг или встреча команды вне работы, например, в кафе. Главное, будьте максимально искренни. А чтобы людям было легче раскрыться, можно разбить их по парам. Сотрудники в паре расскажут друг другу о себе, а потом люди из каждой пары помогут друг другу представиться остальной группе.

В течение следующих недель вам надо собрать максимум информации при помощи команды, а также более тщательно изучить подчиненных. Помогут их резюме, рекомендательные письма, оценки предыдущих проектов. К третьему собранию вы должны четко знать, кто какую роль будет играть в команде. Дальше переходите к регулярным встречам с каждым сотрудником.

Ситуация 2. Ваши сотрудники не умеют управлять собой и временем

Для многих руководителей знакома ситуация, когда подчиненные опаздывают, стараются уйти чуть раньше, пропадают куда-то среди рабочего дня, не соблюдают сроки. Конечно, можно сказать, что все люди взрослые и должны сами уметь управлять собой. Однако, это не так, их никто не учил самоуправлению, следовательно – это ваша обязанность.