Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда

– Девушки пусть встанут впереди, пусть думают, что у нас много женщин-начальниц, – то ли в шутку, то ли всерьез сказал Муберг.

* * *

И по сей день равноправие в ИКЕА явно не в фаворе. За исключением двух-трех лет, когда Дальвигу, только что заступившему на пост президента Группы компаний, удалось нарушить сложившуюся гендерную тенденцию.

Те, у кого хорошая память, подсказывают мне, что о женщинах-начальниках ИКЕА часто пишут в газетах. Действительно, они есть. Петра Хёссер в Германии, Жанетт Сёдерберг в Швеции и Керри Молинаро в Канаде (я пишу о своем времени) – эти дамы стояли на лестнице впереди всех; могу припомнить также горстку женщин, начальников бизнес-единиц. Вот и все. Выполняемую ими работу никак нельзя умалить, но в целом они не оказывают реального влияния на развитие компании, поскольку занимаются исключительно продажами. Это означает, что они решают только оперативные вопросы по управлению магазинами. А что касается коммерческих площадок, закупок или ассортимента, то тут у них нет права голоса. Когда Дальвиг работал в Англии, он обычно использовал ограниченное влияние тех, кто на высшем уровне занимается продажами, как аргумент против повышения зарплат директоров магазинов (и своей собственной, смею предположить).

При мне должность директора по персоналу ИКЕА занимала Пернилла Лопес, а раньше она возглавляла подразделение в Северной Америке. Но у нее было крайне мало власти, кроме как по некоторым административным вопросам. Жозефина Рюдберг-Дюмон возглавляла IOS, и у нее власти было побольше. Но Кампрад, похоже, упорно сопротивлялся влиянию женщин.

И тут уместен вопрос: почему ни Керри Молинаро, ни Петра, ни Пернилла, ни Жанетт не входили в верхушку руководства Группы компаний? Ведь их компетентность после многих лет работы на различных высоких должностях была выше, чем у большинства коллег мужского пола, членов правления.

Со стороны наверняка кажется, что в ИКЕА процветает равноправие, но по корпоративным фотографиям вряд ли можно судить.

Бюрократия, фирменный знак

Самый эффективный способ для канцелярской крысы, то бишь чиновника, справиться со своими страхами – сделать будущее предсказуемым. В 1975–1985 гг., когда ИКЕА в лучших традициях «дикого» капитализма строила магазины оптом и в розницу в Германии, Франции, Голландии и Бельгии, компания нуждалась в особом типе руководителя. Массированная экспансия предполагала человека, который мог бы действовать самостоятельно и обладал смелостью решать возникающие по ходу дела проблемы без оглядки на Ингвара и его окружение. В те времена в ИКЕА отсутствовали шаблоны. Правил было мало, отслеживания, концепции и прочие средства управления применялись редко. В лучшем случае существовали рекомендации по управлению, но чаще всего единственным ориентиром для директора магазина или начальника подразделения служил здравый смысл. Йоран Идстранд, гендиректор Hemtex, Янне Чельман, директор ресторанов ИКЕА, и Андерс Муберг – прототипы этого поколения начальников.

Но потом критерии для назначения на должность изменились. Почему руководителем становится именно этот или вот этот человек? Потому что у них хорошая репутация и есть способности, сказали бы многие, и это наверняка так. Проблема только в том, что в лице свежеиспеченного гендиректора подразделения ИКЕА в той или иной стране тысячи подчиненных, экспертов по розничной торговле, получают человека, который понятия не имеет о розничной торговле. И в багаже этого гендиректора вряд ли имеются те бесконечные часы, которые необходимы для того, чтобы на практике понять суть торговли. Предсказать поведение покупателей, уловить их нужды, разобраться с ценами, наладить коммерческое взаимодействие в магазине – этому можно научиться только в повседневной работе. Если у вас есть знания, но нет чутья, о глубоком понимании базовой деятельности вряд ли можно говорить.

Руководители дочерних компаний ИКЕА всё больше чиновники без опыта, и таким же образом подбирается высшее руководство. Андерс Дальвиг по своей сути был контролером, и как только он начинал чувствовать себя неуверенно, он обращался к своему базовому опыту. Или, во всяком случае, его тянуло обратиться к нему. Конечно, Андерс во многих отношениях был блестящим руководителем, но только в тех областях, в которых он хорошо разбирался. Как мы смогли установить, конкурентная сила ИКЕА взращивается в таких областях, как разработка ассортимента и закупочная деятельность. К сожалению, это слабые места Дальвига, которыми он очень неохотно занимался и которые знал довольно поверхностно.