Вторая космическая

– Регулярные отчеты перед советом директоров. Это дает проекту уровня 2 прозрачность и внимание со стороны руководства, которые необходимы для поощрения ее попыток достичь второй космической скорости. В частности, отдел продаж на местах получил тот вид поощрения, который позволил ему выложиться на все сто процентов.

– Поймать волну «облачного вычисления». Так как программное обеспечение в качестве услуги и облачное вычисление становятся все более и более важными корпоративными IT – стратегиями, спрос на ускорение приложений, работающих в сети Интернет, возрастает. Инвестиции Akamai в органические инновации, дополненные своевременными приобретениями – слияниями, оказались действительно пророческими.

В общем, урок Akamai, по крайней мере с точки зрения совета директоров, состоит в том, что решить проблему уровня 2 не так сложно – стоит лишь всем ориентироваться на программу. Введение третьего набора показателей эффективности, характерных для этого уровня, оказалось главным ключом к такой корпоративной культуре, как в компании Akamai, где большое значение имеет ответственность. Команда руководителей, убедившись, что на ней лежит ответственность за нужное дело, оказалась способна преуспеть в достижении необходимой скорости для освобождения от балласта устаревшей бизнес – модели.

Глава 3 Сила компании. Используем целевое финансирование

Сила компании – это все ваши возможности по совершению сделок, которыми вы обладаете по отношению к своим потребителям, поставщикам, партнерам по каналу продаж и своим партнерам по целостному предложению. В этом контексте компания HP под руководством Марка Херда значительно увеличила свою силу, большей частью выжимая прибыль из существующих направлений деятельности для стимулирования прибыли и прироста фондовой стоимости, что позволило ей выкупить дополнительные компании, используя увеличение объемной покупательной способности, чтобы заключить более выгодные сделки с поставщиками, получить более широкую сферу деятельности партнеров по каналу продаж и большее присутствие[28], а также чтобы мотивировать всех партнеров. Эта сила, в свою очередь, зависела от конкурентных преимуществ HP по сравнению с IBM и Oracle и от того, чтó представляет ценность для потребителей и партнеров. В случае HP это заслуживающие доверия, хотя и не очень дифференцированные продукты и услуги по относительно низкой цене.

Это классическая стратегия для увеличения силы компании, используемая Southwest Airlines и Wal‑Mart, но не обычная для IT-компаний, занимающих уровень 1. IBM или Oracle не были заинтересованы в том, чтобы перенять подобную стратегию. И это стало ключом к увеличению власти компании HP.

Достигнуть второй космической скорости – значит освободить себя от сравнения с конкурирующими компаниями, создав одно или большее число продуктов, которое мы называем неповторимым предложением-. Как это можно сделать, демонстрирует диаграмма ниже.

Рис. 7. Достижение второй космической скорости

Концентрация на конкурентном разделении

Диаграмма иллюстрирует несколько требований, каждое из которых критически важно для разработки и воплощения стратегии силы компании.

– Ваша компания является членом стратегической группы конкурентов, включающей все другие компании, потребители и парт – неры которых воспринимают их как предлагающие похожие, а значит, потенциально заменимые продукты.

– Наличие этих потенциальных заменителей уменьшает силу вашей компании в отношении потребителей и партнеров. Это делает ваши предложения трудно продаваемыми и оказывает влияние на размер доходов и прибыли.

– В то же время существование жизнеспособной группы конкурентов дает уверенность потребителям и партнерам, что будет назначена оправданная цена и что будут другие альтернативы, если у данного предложения появится какой‑то недостаток. Это делает ваше предложение легко продаваемым.

– Большая звездочка за пределами круга подразумевает, что для одной компании – в данном случае вашей – есть возможность создать такое предложение, которое по крайней мере в течение какого‑то ощутимого периода времени конкуренты не смогут повторить.

– Отсутствие жизнеспособных заменителей увеличивает силу вашей компании, благодаря чему ваши предложения легче продать, а значит, ваш доход и прибыль увеличиваются. В то же время, поскольку вы продолжаете быть частью стабильной товарной категории, ваши предложения легко купить. Потребители довольны и проявляют интерес; партнеры, с другой стороны, чувствуют себя ущербными из‑за вашего новообретенного влияния. Это оптимальная позиция для зарабатывания денег и создания максимальной выручки для ваших акционеров.