Вторая космическая

Теперь, когда вы выбрали одну из двух архитектур и один из трех ярусов, вы теоретически уменьшили свою конкурентную группу в масштабе 6:1, сократив ее до тех компаний, заменой которым вы действительно намерены стать. В этой связи существует обычно одна компания, которая представляется в качестве очевидной альтернативы вашей. Эта компания – ваш эталонный конкурент. От того, примете ли вы эти отношения или предпочтете поменять позицию в отношении альтернативного эталонного конкурента, зависит суть вашей стратегии позиционирования.

Эталонный конкурент обеспечивает контраст, на фоне которого вы будете демонстрировать свое стратегическое отличие. Позвольте привести простой пример из прошлой эры. В дни мини – компьютеров, мейнфреймов[33] и суперкомпьютеров компания под названием Convex выпустила продукт с совершенно новой экономической эффективностью. Ей необходимо было решить: позиционировать ли его как супер – мини – компьютер или как мини – суперкомпьютер. Оказалось, что разница между этими двумя понятиями огромна. Если бы компания выбрала первое, то ее эталонным конкурентом стала бы DEC, лидер в производстве мини – компьютеров в то время, и ее задачей было бы опережать конкурента в области научно – исследовательских и опытно – конструкторских работ. Если бы компания выбрала второе понятие, то ее эталонным конкурентом стала бы Cray, лидер в производстве суперкомпьютеров, и задача компании состояла бы в нахождении достаточно большого рынка для поддержки своего роста. Теперь вы можете увидеть, какая большая разница между этими понятиями. Каких партнеров вы хотите привлечь? Каких клиентов? Какие промежуточные категории предлагают вам лучшие перспективы? Это суть стратегии позиционирования. В итоге Convex выбрала вторую стратегию, удачно провела ее через «пропасть», застряла на площадке для игры в кегли и была в итоге приобретена компанией HP в 1995 году.

Вот несколько более современных примеров. В каждом из них компания ориентируется на эталонного конкурента, который является достойной альтернативой для некоторых приложений, но служит идеальным фоном для выделения стратегического позиционирования компании в плане достижения второй космической скорости.

– Cognizant, быстрорастущий мировой поставщик услуг в прошлом десятилетии, изначально выбрала Infosys, ведущую индийскую компанию в данной категории, в качестве эталонного конкурента, стремясь разделить общую репутацию в технологических инновациях и дифференцировать себя на основе адаптации к клиенту. Однако, так как ее доходы быстро приближались к доходам Infosys, компания решила перенести свой выбор эталонного конкурента на Accenture, показывая свое намерение перейти на более высокий ярус на рынке. При этом она надеется выделиться благодаря инновациям и вдумчивому руководству и представить себя компанией, которая намного раньше вовлекается в бизнес – диалог.

– MySpace и hi5 – игроки номер два и номер три в социальных сетях – были вынуждены изменить свои позиции в результате глобального доминирования компании Facebook в данной категории. Для второй социальной сети просто не осталось места. Таким образом, MySpace направила свое внимание на индустрию развлечений, и особенно музыку, хотя ей еще необходимо выявить эталонного конкурента. Компания hi5 перешла в социальные игры, где ее эталонным конкурентом по умолчанию будет Zynga. Опять же, эталонные конкуренты помогают каждому в экосистеме понять, на что способна ваша компания, и это особенно важно, когда вы меняете направ – ление.

– Во время технологического бума Dell выигрывала благодаря тому, что сначала ее эталонным конкурентом была Compaq, а затем HP. Компания могла разделить качественную и надежную репутацию этих брендов и показать с лучшей стороны отличие своей бизнес – модели. В прошлом десятилетии, однако, индустрия сплотилась, компания HP стала эталонным конкурентом, ориентированным на персональные компьютеры, и Dell стали воспринимать как застрявшую в унифицированной категории масштабного обслуживания. Поэтому в течение нескольких прошлых лет Dell заняла новое положение, чтобы подчеркнуть свои способности в сфере сложных систем, в немалой степени благодаря покупке Perot Systems, и теперь позиционирует себя в сфере сложных систем. Dell больше не меняет обличия – теперь Dell занята делом.

– Когда Кэрол Бартц вступила в должность генерального директора Yahoo!, компания была вовлечена в конкурентную борьбу с Google, которую просто не могла выиграть. Продав бизнес поисковых систем компании Microsoft, Кэрол смогла разорвать это сравнение и переориентировать компанию на возможности мультимедиа. Здесь ее проблема заключается в том, что ландшафт цифровых мультимедиа так сегментирован, что у Yahoo! нет главного конкурента.