Вверх! Практический подход к карьерному росту

Общение с ментором, как правило, происходит два-три раза в год. Следует заранее обдумать, как лучше использовать это время, что на данный момент вызывает у вас недопонимание, в решении каких вопросов требуется помощь. Если к встрече не подготовиться, то продуктивность ее будет не выше, чем диалог с деревьями в песне «Я спросил у ясеня». Самостоятельный анализ – это первый этап решения проблемы. Ее надо сформулировать просто и понятно для человека со стороны, а значит, не просто выделить, но и задаться вопросом «Почему это происходит?». Часто анализ способен завести вас дальше. Например, вы ставите вопрос: «Почему внешние каналы сбыта не выполняют план продажи?» – и, начав мысленно объяснять это своему ментору, придете к уточнениям. В итоге, сузив вопрос («Низкий процент прибыльности не позволяет ввести дополнительные скидки для дистрибьюторов, чем еще привлечь их внимание?»), вы получите основание для гораздо более предметной беседы.

Даже если вы знаете, над чем и как надо работать в ближайшие полгода, все равно пропускать встречи с ментором не стоит. Имеет смысл держать его или ее в курсе вашей жизни и работы, узнать его мнение о процессах, происходящих в компании или индустрии. Это помогает поддерживать ваши отношения на должном уровне, своевременно напоминать о своих успехах и заодно расширять собственный кругозор. Разумеется, в экстренных случаях, например при смене работы или конфликте с начальством вплоть до мыслей об уходе, следует поговорить с ментором «вне расписания» регулярных встреч.

Во многих крупных компаниях существуют формальные менторские программы – в частности, мне очень повезло, что они есть в IBM. Подозреваю, что я далеко не сразу набралась бы храбрости попросить незнакомого человека помочь мне в развитии карьеры. Однако инициатива по принятию участия в программе, выбор ментора и организация регулярных встреч лежит на вас. С просьбой стать ментором можно обратиться к любому человеку и вне вашей компании – в худшем случае вы получите отказ. Что подведет нас к размышлению над другим вопросом: почему люди соглашаются или не соглашаются стать менторами? Поняв их мотивы, вы лучше сможете выбрать себе ментора и эффективнее выстроить ваши отношения.

Стать ментором

По моим наблюдениям, многие из сделавших успешную карьеру рады помочь тем, кто хочет помочь себе сам. У представителей меньшинств это часто связано с желанием помочь тем, кто идет по тому же нелегкому пути, по которому прошли они. Но главное, бизнес всегда требует поиска сильных кадров, а менторство позволяет распознать потенциальных лидеров, воспитать их и привлечь к своим проектам. Заняв через несколько лет более высокую позицию, вы, вероятно, сможете помочь своему ментору, например, дополнительным вниманием к развитию его продуктовой линии в вашем регионе или поддержкой исходящей от него инициативы. Менторские отношения способствуют развитию связей, которые со временем станут все более полезными для обеих сторон. Однако это, в свою очередь, означает, что вы должны достаточно трезво оценить свои перспективы и действительно работать над своей карьерой. Если ваши шансы добиться успеха сильно преувеличены, то и отдача от таких отношений для ментора будет меньше.

Другая причина, по которой руководители соглашаются стать менторами, – это желание иметь дополнительный источник информации о том, что происходит в индустрии, в другой части компании, в другом регионе или просто на другом уровне в организации. Такие менторы часто задают на встрече вопрос: как дела в вашем дивизионе или стране, например, как идут продажи продуктовой линейки, которой он руководит.

Причины, побуждающие людей стать менторами, куда более многообразны, чем приведенные выше. Обдумав заранее, как вы сможете помочь друг другу, вы будете более убедительны, высказывая человеку просьбу стать именно вашим ментором, особенно если речь идет о компаниях, не имеющих формальных менторских программ.

Когда меня в первый раз попросили стать ментором, я была польщена и согласилась не задумываясь. Причиной выбора было то, что один из наших молодых сотрудников-американцев мечтал уехать поработать на развивающихся рынках, и его заинтересовал мой опыт работы в России. Со временем, однако, таких просьб становилось все больше, и хотя не все поддерживали отношения регулярно, нагрузка на мое расписание все равно возросла. Пришлось стать более избирательной в отношении тех, с кем я соглашаюсь работать. Мне всегда приятно, когда я могу помочь, но прежде всего хочется видеть в кандидатах проявление лидерских качеств, которые позволят сделать хорошую, а при должной помощи – блестящую карьеру. Отдача от таких отношений весьма велика, и нет лучшего способа познакомиться с «чемпионами» компании, чем поучаствовать в их росте. В конце концов, как сказал один из моих первых начальников и учителей, давно вышедший на пенсию: «Пока я остаюсь акционером, кто-то дельный должен присматривать за бизнесом, когда я выйду на пенсию и отправлюсь играть в гольф».