Вверх!

Во-первых, фактически все международные компании имеют в России лишь продажи, сервис и функции, которые их поддерживают, в лучшем случае один-другой отдел разработок. Но все серьезные решения о стратегии на рынке, продуктах, позиционировании, ценообразовании, слиянии компаний принимаются в штаб-квартире. Отделы, которые ими занимаются, редко работают с регионами, а значит, не только отсутствуют в России, но и «не видны» на уровне повседневного взаимодействия с региональным менеджментом. Отсюда, например, во многом идет недопонимание того, что маркетинг занимается куда большим, чем кампаниями по привлечению и удержанию заказчиков. Те, кто работает в продуктовом маркетинге, находятся в головных офисах. Помню свое удивление первым обсуждением дат и условий запуска одного из продуктов, на которые я попала. В стране продаж мы видели запуск только с точки зрения рассказа о новом продукте заказчикам и прессе, то есть его конечную точку. В действительности за выбором времени, цены и позиционирования стоит очень много факторов: анализ конкуренции, тенденций рынка, обучение, готовность самого продукта и десятков систем, которые его поддерживают, от конфигураторов, заказа и поставок до обслуживания и регистрации критических ситуаций.

Во-вторых, за счет большого числа людей и масштаба решаемых задач становится возможной гораздо более узкая специализация.

В-третьих, помимо стандартных терминов английского языка существует еще и корпоративная терминология, к которой приходится привыкать. Первый раз попав «с передовой» в штаб-квартиру, я удивилась тому, сколько людей занимаются «стратегией». Чуть ли не каждый второй имел слово «стратегия» в названии должности. Мне казалось, стратегия битвы требует от силы пару человек: куда стрелять и с какого фланга заходить – ключевые сегменты рынка, альянсы и вложения. Оказалось, что под стратегией в американской корпорации подразумевают все планирование, от долгосрочного и стратегического в привычном понимании до планирования рекламных кампаний, системы оплаты труда работников отдела продаж или обучения на следующий месяц. С этой точки зрения большинство «штабных» бизнес-функций относится именно к «стратегическим» – в отличие от выполнения или внедрения (execution), то есть непосредственного исполнения, в странах, где компания ведет бизнес. А потому «стратегию для развивающихся рынков» можно интерпретировать по-разному. С одной стороны, к ней относятся решения о том, в какие рынки инвестировать, где открывать филиалы и какие продуктовые линии продвигать. А с другой, в краткосрочном варианте, она определяет планы обучения персонала, маркетинговые или академические программы.

Всегда имеет смысл продолжать уточнять – в чем же именно заключается новая работа?

Среди неизвестного

Начальник, возглавивший новое подразделение, особенно созданное в результате слияния уже функционирующих бизнесов, часто может не представлять заранее, что в план потребуется включить определенную функцию или проект. Он может прийти совсем из другой области, быть мало знакомым с предметом или предполагать изначально, что эту работу будет выполнять другой отдел. Так что если вы чувствуете некоторую амбивалентность в определении ваших обязанностей, то это не обязательно означает, что ваш руководитель досконально знает, что к чему. Начальники тоже люди – с разным опытом и далеко не всегда полным обзором поля своей нынешней деятельности. Они могут не всегда быть в курсе того, что именно и как вы делаете в тех группах, которые привели с собой в новое подразделение, или иметь на этот счет свои собственные взгляды.

Возможно, что руководитель сменит свое мнение после более подробного обсуждения с вами, вот только сразу нащупать нужный уровень детальности не всегда просто. Мы не знаем, что понимает малознакомый собеседник, а потому, как я выяснила, набив не одну шишку, стоит проверять ключевые предположения. И побольше рассказывать, что к чему: какие проекты вы ведете в приведенной с собой группе, с какой целью их начали, как работа других подразделений зависит от вашей.

Я также научилась по нескольку раз задавать новому начальнику вопрос о приоритетах: например, чего нужно достигнуть к концу года, чтобы поразить его воображение. Очень часто ответ меняется и уточняется по мере вхождения обоих в курс дела: от более общего к более определенному. Например, от «добиться того, чтобы все несколько тысяч продавцов продавали новый продукт со знанием дела» к заданному проценту включения продукта в сделки свыше определенной суммы. Кроме того, в процессе нередко выясняются другие, не менее важные критерии успех – например, успех в совместной работе со смежным продуктовым подразделением. Это могло не всплыть в первом разговоре, но по мере уточнения стратегии оказывается, что помимо чисто формальных, измеримых критериев есть и менее явные факторы успеха.