Вверх!

Однако до отъезда в Америку мои стандарты так и оставались двойными. С одной стороны, я встречала в штыки любые намеки на более низкий уровень профессионализма по причине пола, с другой – гордилась не просто тем, что стала начальником одного из секторов, но и тем, что среди нас было лишь три женщины. А в американском офисе IBM женщины работали на всех уровнях. Пусть их было меньше на высших руководящих позициях, но это были совсем не единичные представительницы, а вполне многочисленная и растущая группа. Я повседневно встречалась с женщинами, занимавшими более высокие позиции, и постепенно сам факт деления по полу отступил на второй план.

Первого ментора я выбрала еще по старой памяти – среди женщин, полагая, что гендерный фактор сильно влияет на продвижение. Однако со временем я заметила, что в наших беседах нет женской специфики. Ни мои вопросы, от организации каналов сбыта до возможного обсуждения перспектив моего повышения с начальником, ни ее ответы от пола не зависели. Зато я поняла, что мое понимание своих лимитирующих факторов сместилось в сторону неамериканского происхождения. Возможно, потому, что как раз тогда я задумалась о специфике коммуникаций внутри американского социума – например, о наиболее эффективной манере давать негативный отзыв.

Когда я получила должность директора и стало ясно, что следующее продвижение сравняет меня в должности с моим ментором, мой начальник предложил мне найти еще одного ментора среди руководителей более высокого ранга. Он справедливо рассудил, что человек, занимающий позицию на несколько уровней выше, сможет лучше помочь мне с советами по карьере. Задумавшись о своих собственных барьерах на пути к продвижению, я выбрала второго ментора среди европейцев. М. добился больших успехов в нашей корпорации, имел схожее со мной профессиональное прошлое и карьерное направление. Этот выбор оказался очень удачным. М. необыкновенно помог мне и в профессиональном росте, и в карьерных вопросах. Во многом это стало возможным благодаря общности происхождения и, как следствие, общего понимания ряда реалий и сложностей. Например, мне не пришлось детально объяснять М., почему я отказалась от повышения, требовавшего возвращения в Восточную Европу. Он поддержал мой выбор и помог сгладить острые углы, вызванные этим отказом.

Каждый человек уникален в определении критериев, которыми он руководствуется при выборе ментора. Например, один из моих подчиненных вышел из научной среды и до перехода в бизнес вел исследования в области молекулярной биологии. Я тогда занималась маркетингом компьютерных систем для компаний, специализирующихся в сфере фармацевтических исследований, и нанимала людей с соответствующим опытом, которые могли грамотно рассказать разработчикам лекарств о наших продуктах. Мой подчиненный был прекрасным маркетологом, но хотел оставаться в курсе того, что происходит в науке, поэтому выбрал себе ментора из отдела исследований. Сегодня он руководит маркетингом в новой биотехнической компании.

Другая сотрудница собиралась со временем уйти в стартап и искала ментора, имеющего опыт вне IBM, чтобы ориентироваться на навыки, которые ценятся в индустрии. К слову, она до сих пор работает у нас, в отличие от выбранного ею ментора, – никогда заранее не знаешь, как изменятся со временем твои приоритеты.

Это лишь два примера. Иногда критерием служат географическое местоположение, позволяющее встречаться лично, а не общаться по телефону; опыт в определенных профессиональных областях; возраст или особенности карьерного пути; умение работать с прессой и выступать публично – всего не перечислишь. Главное, чтобы это был человек, у которого вам хочется учиться, к чьим советам вы хотели бы прислушиваться, тот, кто вызывает у вас доверие и, что немаловажно, хочет помочь вам.

Единственное, чего я обычно рекомендую избегать, – выбора ментора внутри своей вертикали подчинения. Досрочный переход на другую работу или не сложившиеся отношения с прямым начальником трудно будет обсуждать с его руководителем. Желательно иметь возможность задать любые вопросы, какими бы болезненными они ни оказались, а в случае прямого подчинения может возникнуть конфликт интересов. Кроме того, находясь вне вашей непосредственной структуры, человек видит ее немного с другой точки зрения и может прибавить много интересного к вашему пониманию ситуации.

Встречи с ментором