Вы - управляющий персоналом

Результат: сын увольняется ПСЖ, поскольку так и не в силах договориться с работодателем, кто кому должен. Папа прекрасно работает и по сей день (уже два года прошло с той истории). Самое главное — никаких взаимных обид: сын время от времени даже фирму навещает. Но это уже заслуга управляющей трудовыми ресурсами, которая сумела предотвратить недоброкачественное увольнение (что это такое — см. главу «Как тяжело расставаться…»).

Особенно острая ситуация с набором по знакомым была с одним дружественным ЧОП. Я специально хочу ее рассказать, чтобы продемонстрировать, что в кадровой работе безвыходных положений не бывает.

В этой фирме была однозначная установка руководства: брать только «своих»! Ведь вся компания начиналась с бывших чекистов. Всякую полукриминальную шваль, трущуюся на охранном рынке, они, конечно, брать не хотели. Но фирма стала расширяться. Представьте, с каким букетом проблем они столкнулись. Все свои, а текучесть кадров — до 50%! А ведь в этом бизнесе много секретоносителей, уход которых «на сторону» не желателен…

Я порекомендовал одну меру, она сработала, и, может быть, это лучший выход.

Идея в том, чтобы максимально «вытряхнуть» элемент личных взаимоотношений из ситуации, когда на фирму рекомендуются кандидаты по знакомству, заменив его отношениями деловыми, организационными.

Для этого ввели такие правила.

1. Рекомендации принимаются только от сотрудников, имеющих в компании стаж работы не менее года (то есть проявивших себя).

2. Рекомендации от высокопоставленных сотрудников (уровень заместителей генерального) не принимались. Дабы избежать проблемы веса авторитета.

3. Рекомендации принимаются исключительно в письменном виде, по специально разработанной форме. Рекомендатель должен подробно рассказать о характере и степени своего знакомства с рекомендуемым, раскрыть его деловые и личные качества, а также расписаться за то, что берет на себя ответственность за рекомендуемого (правда, какую — указывать не стали). Таким образом отсекли всех «совместно прогуливающих собак».

4. Наконец, если рекомендуемый успешно выдерживал трехмесячный испытательный срок и принимался на постоянную работу, то рекомендателю выплачивалась приличная премия. Этим частично ликвидировалось чувство обязанности.

Насколько я знаю, эти правила привились и действуют до сих пор, уже больше пяти лет. Хотите — попробуйте.

Переманивание персонала из других организаций

У этого способа есть два принципиально разных вида:

• Переманивание специалистов из конкурирующих фирм.

• Просто переманивание хороших работников, неважно откуда.

В первом случае дело попахивает промышленным шпионажем и не вполне добросовестной конкуренцией. Переманивая сотрудника из компании-конкурента, вы получаете не только работника, но и массу ценной информации. Организации, практикующие личные продажи, например, страховые компании, очень любят переманивать друг у друга успешных продавцов, зачастую с собственными клиентскими базами.

Я знал совершенно сумасшедший случай, когда некий персонаж перебегал из одной конкурирующей фирмы в другую и обратно трижды (1), причем в обеих организациях его, как ни странно, принимали обратно. Кончилось тем, что в одной из них он попался на воровстве и вообще исчез с горизонта, но туда ему и дорога.

Была и ситуация, когда муж возглавлял отдел продаж в одной конторе, а жена — в другой, конкурирующей. Было очень смешно, поскольку по вечерам они о делах принципиально не разговаривали, боясь выдать друг другу коммерческую тайну. И при этом пытались вяло друг друга переманить… В целом брак оказался прочным.

Во втором случае вы наносите чужой организации ущерб только в том отношении, что лишаете ее хорошего (а плохого вы вряд ли станете переманивать) специалиста. Но тут, что называется, все по-честному. Это — рынок труда. В какой-то степени — аукцион, где побеждает тот, кто предложит большую сумму. Только если в организации вас лично знают и отношения в целом дружественные, после такого шага они, вероятно, испортятся.

Вспоминается эпизод из какого-то советского фильма. Начальник приходит в какую-то контору, где его просят подождать. Пока ждет — наблюдает за деятельностью секретарши. Потом подходит к ней и строго спрашивает: сколько вам здесь платят?

— Даю вам втрое больше, чтобы с послезавтра вы работали у меня!

Случай кинематографичный, романтичный, но вообще-то правдивый. Вот так оно примерно и делается.

Достаточно характерный случай сейчас — когда вы берете на работу человека, а он предлагает вам переманить с прежнего места своих коллег. Это — палка о двух концах. Вы еще с этим не разобрались, а если поддадитесь на его уговоры, в случае чего будете вынуждены увольнять всю команду. Я такие ситуации наблюдал, и они никому не доставляли удовольствия.