Выбор. Правила Голдратта

За год с небольшим с момента начала проекта вся подготовительная работа была успешно проведена. То, как гибко стали работать пекарни, подтвердило, что цикл производства всех сортов хлеба может быть сокращен с 24 до 8 часов при увеличении объема выпуска. (То есть, с 24 часов до 8 сократилось время от выпечки первых батонов до того момента, когда грузовик со всеми видами готовой продукции отправляется развозить ее по магазинам). Таким образом, пекарням дан прекрасный старт для значительного расширения ассортимента.

Мукомольно-хлебопекарное производство продемонстрировало, что переход к производству по потребностям возможен и достижим, при этом существенно повышается эффективность использования ресурсов. Компьютерные системы на мельницах и в пекарнях не только отлично функционируют, но и полноценно используются персоналом, а этого не так просто добиться.

Все распределительные склады заполнены, как следует, и вся система действует эффективно. Запасы снижены, дефицит сокращен. И это лишь краткое описание полученных результатов.

Но что важнее всего – доказано положительное влияние изменения периодичности поставок на уровень продаж. Результаты эксперимента, проводившегося в 14 отобранных магазинах, на протяжении последних четырех месяцев подвергались постоянному мониторингу.

Как и предполагалось, поставки мучной продукции (маленькие упаковки пшеничной и кукурузной муки, реализуемые через розничную сеть) вначале сократились по той причине, что магазинам надо было реализовать образовавшиеся запасы. А затем, что тоже было ожидаемо, продажи стали расти и стабилизировались на уровне, значительно превысившем изначальный. Неожиданностью стало превышение уровня продаж на 90 % по сравнению с продажами за аналогичный период прошлого года. И сохранялся этот уровень в течение всех трех последних месяцев. Хочу объяснить, почему такой рост оказался сюрпризом.

Наше решение повлияло на продажи двумя путями. Во-первых, подействовало напрямую: разумное пополнение почти целиком устраняет дефицит, а уменьшение дефицита увеличивает рост продаж. Во-вторых, что не менее существенно, разумное пополнение резко сокращает запасы неходовых товаров. В результате продажи растут, так как снижение количества неходовых товаров высвобождает торговые площади и повышает внимание персонала к продукции, которая быстро расходится.

Чем больше ассортиментных позиций присутствует в магазине, тем сильнее влияние двух указанных эффектов. И поскольку в данном случае компания предлагает 30 наименований своей продукции, а в магазине обычно представлено менее 15 ее видов, то впечатляющий рост в 90 % превзошел ожидаемый. Хотя и в рамках того, что обычно происходит при внедрении нашего решения по товарному пополнению.

Рост продаж в размере 90 % убеждает: идея пополнения станет весьма привлекательной для любого магазина, а дополнительными расходами на доставку можно пренебречь (они крайне малы по сравнению с дополнительной генерацией дохода). Если в компании при полном внедрении нашего метода сохранятся показатели, достигнутые в процессе эксперимента (а я не вижу причин для другого развития событий), то цели Viable Vision можно достичь намного раньше намеченного срока – до него остается два с половиной года.

А что же насчет хлеба? Что показал наш эксперимент по увеличению частоты поставок до двух раз в день?

Удовлетворение и одновременно удивление вызвали у меня зафиксированные в тех же магазинах результаты реализации хлеба. С самого начала эксперимента продажи хлеба возросли более чем на 100 %! А точнее, во время нашего четырехмесячного эксперимента рост продаж во всех 14 магазинах составлял, в среднем, 118 %.

Удовлетворение и удивление. Для начала подробнее остановлюсь на том, что касается «удовлетворения».

Столь грандиозный рост четко показывает, что вторая доставка победила консерватизм продавцов. Теперь дверь для высокоприбыльных товаров – сдобных изделий – широко распахнута. Если доверять цифрам, полученным в ходе эксперимента, то становится абсолютно ясно, что движение к намеченной цели в оставшиеся два с половиной года будет выглядеть приятной прогулкой. Превзойдены поставленные в начале пути целевые показатели, казавшиеся тогда амбициозными. Но пока мы точно не узнаем, какие причинно-следственные связи имеют отношение к достигнутому росту продаж, стремление немедленно перевести тысячи магазинов на новую систему лучше попридержать. Сейчас самое время для распространения эксперимента на сотню магазинов – надо предложить им широкий ассортимент сдобной продукции и тщательно отслеживать, что именно влияет на продажи и размер генерации дохода.

Почему же меня так поразил рост продаж на 100 %? Ведь я уже наблюдал подобный (и даже более высокий) рост в других областях, например, в текстильном производстве?

Возвращусь к своим рассуждениям по поводу ожидаемого максимума роста продаж на 30 %. Можете найти в них какую-то логическую ошибку? Прогнозировался рост максимум на 30 %. Откуда взялись 100 % с хвостиком?