Выбор. Правила Голдратта

Это ясно. Но мне все еще было непонятно, что, по его мнению, я должна делать. Чтобы нам хватило времени на разговор, я поехала домой более длинной дорогой. Наверняка он этого не заметил.

Увидев, что я в затруднении, он попытался мне помочь:

– Твое предложение устранит полностью консерватизм продавцов?

Я подумала еще раз и уверенно кивнула:

– Да, устранит.

Поняв, что его подсказка не помогла мне, он усмехнулся и продолжил:

– Если это так, какой смысл переходить к двум поставкам в день? Одной вполне достаточно. Мы выиграем даже больше, чем в ходе нашего эксперимента, и, кроме того, не надо будет предпринимать каких-либо усилий, организуя две поставки в день.

Такого развития темы я не ожидала. Если это очевидно, чему же я удивляюсь? Ощутив, что мы дошли до важного пункта, я постаралась вникнуть.

Решение увеличить частоту поставок было смелым. Эксперимент подтвердил, что оно прекрасно срабатывает, превосходит даже самые оптимистичные ожидания. А теперь, не моргнув глазом, отец отбрасывает это решение в сторону. Неужели он начисто лишен инерции мышления? Что же насчет изобретателей, которые должны ревностно относиться к своим идеям?!

Сказывается проявление его уникального характера? Или я вижу в действии его искреннюю убежденность в том, что он знает далеко не все и готов в любой момент пересмотреть заново, с нуля, все, что угодно, включая собственное отличное решение. Уверена, чтобы достичь такого уровня, необходимо практиковаться очень и очень долго…

Отец прервал мои размышления:

– Разумеется, три дня были потрачены не на это. Мы разрабатывали иное, лучшее решение. Не сомневаюсь: то, к чему мы пришли, если говорить об увеличении чистой прибыли компании, оставит далеко позади все прежние варианты.

Вот уж чего я не ожидала услышать. Получается, есть пример, о котором я просила. Компания близка к рекордной прибыли – намного выше стандартной в отрасли. Ситуация, безусловно, очень хорошая. И если при этом отец смог прийти к еще одному решению – действенному настолько, что оно способно оставить далеко позади предыдущие варианты, – мне остается только признать, что любую ситуацию можно существенно улучшить.

– Отец, – сказала я, – когда ты собираешься найти решение для изначально неблагоприятной ситуации, я знаю, с чего ты начинаешь. Ты рассматриваешь нежелательные явления и определяешь ключевой конфликт. Но как ты поступаешь, когда исходная ситуация нормальная? Неужели полагаешься на интуицию?

– Эфрат, сколько раз я говорил тебе: я – не гений. И феноменальной интуиции у меня тоже нет.

– Тогда как же ты пришел к разработке нового, существенно лучшего решения?

– Непросто. – Он снова засмеялся. – Как ты заметила, хорошее решение обязательно связано с ключевым конфликтом. Ты меняешь исходную предпосылку и таким образом серьезно меняешь саму ситуацию. После чего сталкиваешься с реальностью, которая сильно отличается от реальности первоначальной. Так как наше решение еще не внедрено, нам надо было мысленно перенестись в будущее, чтобы продумать, как все сложится, когда компания проведет требуемые изменения. Это самое трудное. Эфрат, хочешь попробовать сделать то же? Я помогу.

– Мы уже почти доехали, а меня терзает любопытство, – ответила я. – Лучше просто расскажи мне.

– Хорошо. В новой ситуации я рассматривал, какие цели наиболее желанны для компании, какие результаты деятельности укрепят ее позиции. Их оказалось много. Компания будет снабжать с помощью собственных распределительных складов и собственного транспорта почти все продовольственные магазины – и в городах, и в сельской местности. Работа будет основана на принципе пополнения по реальному потреблению. В итоге, компания сможет с весомыми показателями по своей продукции продемонстрировать беспрецедентный рост оборачиваемости запасов у своих клиентов вместе с исключительным ростом продаж на единицу площади размещения товаров. Кроме того, у менеджеров по продажам сложатся прекрасные отношения с владельцами магазинов. Присовокупим к этому факт перехода на принцип пополнения по реальному потреблению, который высвободит более трех четвертей мест на региональном складе. Добавим также, что основная часть огромного автопарка компании – грузовиков, перевозящих хлеб, – будет свободна большую часть дня.

Что же мы получаем? То, что компания легко может осуществлять дистрибуцию и сбыт других – дополнительных – товаров повседневного спроса. Более того, все может быть сделано с помощью имеющейся инфраструктуры и без заметного увеличения операционных расходов.

– То есть, ты предложил им начать производство и других товаров?